Dans les 2 premières parties des 4 leviers de la transformation d’entreprise, je me suis attachée à construire les bases de la transformation personnelle et de la construction d’une équipe autour des valeurs du C.I.D.s, à savoir le Courage, l’Intuition, le Défi et le sens commun. C’est le sens commun qui permet au C.I.D.s de partager sa vision, et c’est le sens commun issue de la vision qui fédère l’équipe.
Ici, ce sont les bases de la construction de l’organisation de l’entreprise qui sont re-visitées.
Le sens commun autour d’un projet nous l’avons vu, engage l’équipe. Le rôle du C.I.D.s est d’encourager chacun à briller et à construire collectivement le produit ou le service objet du rassemblement spontané initial.
A ce stade, nous parlerons de startups. Les grandes entreprises envient à ces dernières aujourd’hui la rapidité d’orientation et leur capacité à se mobiliser et à innover.
Le C.I.D.s est un moteur puissant pour retrouver son dynamisme et ce quelle que soit sa taille d’entreprise.
C’est quoi le sens commun dans une organisation ?
L’Organisation se développe autour du « sens commun ». Ce sens commun restera la base de la culture d’entreprise et deviendra le ciment des valeurs qui rassemblent les collaborateurs aujourd’hui. Ce sont ces valeurs qui favoriseront le recrutement et vous donneront l’impression que chaque collaborateur est à l’image de l’entreprise.
Le sens commun est donc la Vision, dans la projection que fait le management stratégique. Cette vision est fédératrice et la garantie du bon fonctionnement de l’organisation qui décline autour de cela sa mission ultime.
Nous entrons dès lors dans la structure de l’entreprise en tant que Système. Le système enveloppe le projet commun pour l’étendre, le vendre. Nous parlerons d’Organisation d’entreprise, dont l’objectif principal est de gérer des flux et des tâches, d’orchestrer la chaîne de valeurs.
Le système, la vision et les valeurs forment la trame de l’organisation et sont les garanties de l’éthique de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés. Le sens commun est devenu collectif et protégé par le système lui-même.
Voici quelques exemple de sens commun, porteur d’un idéal collectif, d’une mission-vision allant de « défendre le monde », « nourrir la planète », « rendre l’énergie accessible à tous », « faciliter le transport de chacun » ou « rendre plus fluide la communication »… Autant de visions porteuses de sens, et pourtant éloignées du ressenti collectif. Analysons pourquoi…
L’organisation du travail verrouille le système lui-même
Souvent, les organisations dans leur conduite du changement, dépensent des fortunes pour redonner sens à la vision en la partageant à grand renfort de vidéos et de team building « de masse » sans jamais se rendre vraiment compte que l’organisation quotidienne du travail ne permet plus d’embarquer l’idéal de l’Organisation*.
Le sens commun s’éloigne-t-il avec l’arrivée des C.I.D.s ou bien est-ce le projet initial qui perd son sens commun en devenant une Organisation multipliant fonctions supports et fonctions opérationnelles ?
Je parlerai ici de difficulté à harmoniser les intérêts communs. Imaginez-vous en train de construire un puzzle de 1000 pièces. Chaque élément a sa place et apporte à l’image sa profondeur et son sens commun.
Maintenant imaginez l’image en 3D et faîtes-là bouger. Tant que les pièces du puzzle sont assemblées, ça marche. Mais si on s’attache à faire bouger les pièces du puzzle individuellement pour s’attacher à un aspect particulier de l’image, le mouvement estompe le sens commun. Les actions de chaque pièce sont tournées vers une tâche tout aussi magnifique que celle initiale et le système prend le pouvoir. La tâche devient l’objectif et perd son ajustement avec le reste du système, creusant parfois un abîme entre les pièces du puzzle. Personne ne trouve les liens entre les pièces et le système ne se remet plus en cause. Les tâches et l’organisation continuent leur route, creusant leur « tombes » respectives car plus personne ne trouve de sens commun malgré un monceau de travail accompli, et le reste à faire s’accumule. La valeur ajoutée est diluée, l’individu perd ses repères et se démobilise…
Imaginez maintenant que vous êtes chef d’orchestre, et que chaque pièce de puzzle anime un virtuose. Le chef d’orchestre est en charge d’animer une mélodie. Il invite ainsi chaque virtuose à moduler une note. Il construit l’harmonie de groupe et laisse le public ému de tant de beauté.
Le sens commun ici est vécu et partagé le temps d’un concert.
Comment maintenir le sens commun sur la durée?
Cette mobilisation en entreprise, « le temps d’un concert », est présente, sauf que le temps d’un concert s’éternise. La production devient répétitive, de masse. La mobilisation s’efface, le sens commun et les valeurs s’estompent. Les valeurs sont toujours le reflet de l’idéal d’entreprise. Ce sont ces dernières qui résonnent encore. Ce sont elles qui invitent un individu à rejoindre l’Organisation, ce sont des valeurs qui lui ressemblent. C’est le sens commun idéal qui de temps en temps s’exprime et permet aux entreprises, le temps d’un projet, d’être profitable.
L’objectif du management stratégique est d’aligner les énergies sur une vision du futur. Le manager ensuite conduit et guide l’équipe au plus près de l’objectif. Dans l’entreprise X.0, c’est l’énergie de l’équipe qui transmet sa vision du futur. Pour que le sens commun perdure, il faut challenger continuellement les organisations et s’assurer que les projets et les idées ne se sclérosent pas. Ils faut revoir la partition et le système.
Le système permet au leader, au Manager, à l’équipe, d’interagir dans un cadre commun. Sur ce thème, je vous invite à lire l’article de J.L. Mosempés » Management, Leadership, et PNL »
Depuis la fin des années 90, le modèle « d’influence » se transforme et pousse les organisations à se repenser, à revoir le « contrat de travail » et les liens de « subordination ».
Aujourd’hui, chacun souhaite s’épanouir. Les Drivers sont individuels et basés sur le plaisir ou le profit que l’on en retire. Cela rend plus difficile le travail de synchronisation des équipes, au sein d’une organisation. le système implose.
La sociocratie, l’halocratie, ou Agile Leadership, tentent de promouvoir une « gouvernance spontanée et partagée ». L’harmocratie, comme vecteur d’un management vivant pourrait s’imposer dans l’entreprise X.0 …
Le principe de ces nouveaux modèles d’organisation repose sur le principe que chacun est libre, autonome et engagé. Cet engagement symbolise la passion et rassemble a elle seule la volonté d’action individuel (Ago).
L’individu, porté par son intelligence naturelle, va s’associer et construire « autour des passions multiples » un mode de synchronisation spontanée. Cette association est vu par le modèle d’organisation actuelle comme chaotique puisque l’organisation et ses représentants n’y ont plus leur place ni leurs repères habituels.
Les C.I.D.s sont nés et multiples. Ils répondront au nom de Courageux, Intuitifs relevant le Défi du sens commun et bâtiront notre modèle d’organisation et notre code éthique. Utilisés au quotidien dans votre management stratégique, ils seront un vecteur puissant de la transformation de votre entreprise.
Les C.I.D.s permettent de souffler sur le système, et de remettre dans le flux les équipes en favorisant l’émergence d’une fleur de vie d’un business organique et entraine l’enteprise et sa culture dans un mouvement adaptatif perpétuel.
(Re)découvrez les autres articles de la série Les 4 leviers de votre transformation d’entreprise et mesurez l’impact que cela peut avoir sur vos équipes, comme sur votre management stratégique
Partie 1- Les 4 leviers de votre transformation d’entreprise
Partie 2- Les 4 leviers de votre transformation d’entreprise, l’engagement collectif
Lexique des 4 leviers de votre transformation d’entreprise
Découvrir aussi l’impact de l’Aura collectif dans la transformation de l’entreprise, dans la transformation managériale.
Auteure : Dominique Popiolek-Ollé, Transmutation leader, Agile Executive Coach, Fondatrice de In Imago conseil en management et transformation disruptive.