Outils digitaux pour un management stratégique efficace

Le management stratégique a toujours cherché des outils décisionnels pour faciliter sa prise de décision.

Capturer les données pour prendre la bonne décision est stratégique. Aujourd’hui la data est clef dans le management stratégique. Intégrer son CRM, le SIRH, la BI, sa digitale workplace et son site web devient un enjeu qui va bien au delà de la DSI. Les métiers comme la manière de livrer son produit en sont bousculé.

Un petit mot d’histoire sur le couple management stratégique et outils

Capturer les données pour prendre la bonne décision est stratégique. Aujourd’hui la data est clef dans le management stratégique.

Cela a de tout temps été un enjeu pour les entreprises.  Le concept de Business intelligence est apparu à la fin des années 50, porté par un informaticien du nom de Hans Peter Luhn, chez IBM. Il est probablement l’inventeur des premiers algorithmes qui utilisaient un ordinateur pour résumer des documents et exploiter les chiffres. L’idée sous-jacente est d’exploiter les données comptables, financières et clients pour organiser la prise de décision.

Le milieu des années 70 voit apparaître les premiers systèmes de planification des besoins en matériels afin d’aider les entreprises industrielles à organiser leur production. L’ERP (Enterprise Ressource Planning) est né.

Au fur et à mesure des avancées technologiques, de l’expansion d’Internet, le nombre de données disponibles augmente de manière exponentielle. Les outils s’adaptent et se spécialisent. 

L’intelligence décisionnelle, basée sur une analyse fine de datas, est organisée de manière simple par des algorithmes. Il devient ainsi possible de prendre des décisions complexes tout en améliorant sa productivité. 

Le décideur, à l’aide de ces tableaux de bords décisionnels, peut ainsi se passer d’experts bases de données et extraire lui-même les données dont il a besoin. Mieux encore, l’ensemble de ces données peuvent être accessibles de toutes les parties prenantes, permettant, grâce à ces indicateurs communs, de faire émerger les synergies au sein des différentes unités de l’entreprise, voir de ses partenaires.

Ces synergies entre les différentes unités de production pourront être reprises par le management opérationnel ou par des équipes autonomes pour optimiser les commandes, mieux répartir les charges de travail, libérer des ressources…

CRM et BI, quels sont les objectifs de management stratégique poursuivis?

Le CRM (Customer Relationship Management System), regroupe des processus qui permettent d’adapter l’organisation de l’entreprise afin d’être toujours plus centrée sur le client.

De son côté, la BI (Business Intelligence), est tourné vers la data, tant interne qu’externe  pour dégager de l’information actionnable dans un univers volatile et un marché complexe. 

L’objectif de la BI est d’aider à la prise de décision en apportant des informations externes sur le marché. Le CRM doit pouvoir de son côté exploiter l’information du BI, l’associer aux données internes et ainsi rendre visibles les actions à engager.

Le CRM analytique consiste justement à préparer le terrain et à gérer les étapes qui rendront les informations utiles pour consolider, fidéliser, démarcher ses clients. Son objectif est donc de donner une vision sur l’ensemble de l’entreprise. La composante B.I apporte un regard croisé entreprise/marché.

Cependant, le CRM sans le BI  n’a pas de sens.

Le CRM capture la donnée qui transite à travers l’ensemble des systèmes d’informations de l’entreprise. Cet outil fait le lien de la commande à la satisfaction client. La Business Intelligence structure l’ensemble des données collectées, mesure les écarts et fait ressortir les anomalies.  

Les bonnes informations sont comparées pour mettre en évidence les problématiques à résoudre.  Par exemple, le CRM va capturer le nombre de commandes de véhicules. Le BI va comparer cette information avec les ERP métiers, comme les commandes de matériels. La donnée exploitée montrera si l’entreprise peut faire face à cette demande en hausse sans modifier son carnet de commande.

Le décideur peut grâce à cette donnée exploitée, décider de doubler sa prise de commande, de doubler la chaîne de production ou annoncer un délai de production supplémentaire à son client. 

Ainsi le décideur peut établir les bases de son  [management stratégique]. La rapidité de ses décisions ont un impact directe sur son cash-flow, s’il décide d’augmenter ses commandes, sur sa notoriété, s’il décide d’informer le client d’un temps de livraison plus long. 

CRM et BI dans leur mise en œuvre : c’est là que ça se complique !

Le CRM s’interconnecte avec les systèmes d’informations de l’entreprise. Ces derniers ont été  pensé pour servir un processus organisationnel. L’exploitation des données clients est un phénomène récent. Cela implique de repenser l’ensemble de son processus de production afin de rendre visible l’ensemble des données clients connus par  tous les systèmes d’informations. 

Rappelez-vous : l’industrialisation met en évidence un besoin d’organiser les tâches pour enchaîner les activités d’un bout à l’autre de la chaîne de production. Au travers des processus support, les achats et les paiements des fournisseurs en amont viendront s’ajouter au processus de production. Et en aval, la livraison, les ventes et le services après-vente viendront s’ajouter à ce premier processus de production.

Ce sont autant de systèmes d’informations que de processus qui peuvent s’empiler et interagir. Ces systèmes ont été pensés pour optimiser la production et organiser les flux tendus. Le temps entre la livraison de matériel et celui de production devant être tirés au maximum pour éviter le stockage de marchandises et optimiser les flux monétaires, source de profit de l’entreprise. Les systèmes vont donc au mieux regrouper ou compiler des données  associées aux clients. La Business Intelligence analysera ces données compilées en fonction de l’organisation de l’entreprise et les décisions seront prises en fonction des moyens de production et non des besoins clients.

La notoriété et l’image de l’entreprise pourrait s’en trouver dégradée.

Lorsque le parcours numérique d’entreprise est drivé par [La culture client］ce que l’on va rechercher comme information c’est la perception de notoriété. Les données à collecter doivent remonter les temps d’attente, les temps de résolution, de contact, les indices de satisfaction non seulement liés au produit mais aussi à la personnalisation et à l’empathie dégagée par l’accueil au téléphone, en boutique…

Les informations externes seront aussi collectés afin de connaître sa réputation marché sur les réseaux sociaux… La BI compilera les données clients internes et les données externes pour ressortir les informations essentielles et faciliter les décisions complexes. Pour que les informations remontées par la BI soient pertinentes en interne comme en externe, celle-ci doit être structurée et pensée en amont de son installation par un [management stratégique].

L’entreprise qui veut construire son CRM en fonction des usages de sa clientèle doit donc analyser l’ensemble de son système d’information et probablement prévoir la refonte de son organisation pour ajouter ce duo gagnant CRM + B.I.

De ce choix va dépendre sa stratégie digitale et surtout la bonne gestion de ses dépenses logicielles et de la place qu’elle octroie à ses clients. D’un point de vue humain,  le management stratégique recherchera le meilleur compromis ou la meilleure interface homme-machine…

La boîte à outils d’aide à la décision du management stratégique

Auteure : Dominique popiolek-Ollé, Transmutation leader, Agile Executive Coach, Fondatrice de In Imago, conseil en management et transformation disruptive.