Principe 3. Livrer de manière itérative et incrémentale un produit dans un délai de 1 à 4 semaines.
Si chaque principe est clef et représente la base du management stratégique associé au management 3.0, la création de valeur ajoutée se traduit par la création d’un produit répondant à un besoin client spécifique.
Ce principe est décliné selon 3 focus : intensio – d’un point de vue d’équipe, Extensio -d’un point de vue managérial ou organisationnel, Mago -d’un point de vue individuel.
Focus Intensio – la livraison de valeur d’un point de vue d’équipe,
Le manifeste Agile met de nouveau l’accent sur la réalisation de fonctionnalités à valeur ajoutée, dans un délai court, comme principal indicateur de réussite pour l’équipe.
Ce principe met à mal notre habituel KPI (Key Performance Indicateur- voir la définition proposée par @Laurent Granger dans le blog Manager Go!) qui mesure l’avancement d’un projet mais rarement la valeur ajoutée dégagée.
Pour l’équipe, la fierté d’un produit fonctionnel et utile renforce l’envie de travailler en livraison continue comme seule et unique mesure de leur réalisation et remplace tout autre unité de mesure de performance.
Le point de vigilance ici, est de bien définir la réception de cette valeur ajoutée.
En effet, un des points d’achoppement des équipes Agile dans un environnement en cours de transformation est la capacité à se mettre d’accord sur les critères de validation du produit livré, et la valeur ainsi dégagée en terme de succès commercial, notoriété, ou permettant de surmonter les futurs obstacles de l’entreprise.
Le schéma ci-contre propose de prendre en compte 5 dimensions pour identifier la valeur produite et, mesurer sa rentabilité. C’est bien la valeur produite qui permettra au management stratégique, à l’aide d’outils digitaux de construire sa vision, et sa réactivité.
Mesurer la valeur ajoutée, par User story
L’équipe utilisera souvent la notion de User story ou histoire utilisateur afin de positionner un personnage avec un usage précis dans un contexte donné pour illustrer la valeur livrée. Cette User story devra être accompagnée des critères de validation factuels pour garantir un bon usage et une bonne compréhension de ce qui est livré. Les critères de validation éviteront aussi aux clients, notamment lors des premiers livraison, d’être frustrés par un produit encore loin de ses attentes ou rêves initiaux.
Le travail de validation se fait conjointement avec le client, afin d’avoir la grille de tests validés de part et d’autre.
Dans les grandes entreprises, mixant des équipes en agile et des équipes projet classique, la définition de ce qui est Fini est rarement clair. Ce qui provoque conflit et désaccord sur la qualité livrée.
Focus Extensio – valeurs Agile d’un point de vue de l’organisation
Ici, le management est totalement embarqué pour mener l’équipe Agile au succès. Les valeurs Agile s’expriment bien totalement dans la capacité à livrer.
L’organisation est attendue en support sur deux aspects :
1. D’abord dans sa capacité à mesurer la valeur ajoutée (et non si le projet est en retard ou génèrera les bénéfices attendues)
Ici, le manager devra être “éduqué” pour renoncer à un reporting orienté KPI- key performanace indicator et s’approprier de nouveaux outils comme le KVI– Key Value Indicator ou encore le KBI, le key Business Indicator. Pour en savoir plus .
2. Dans sa capacité à valider ce qui est fini
Ensuite, quand la notion de fini devient débat entre 2 équipes, c’est un signal à ne pas louper pour mettre en œuvre une organisation Agile. S’il y a débat, c’est qu’il y a chevauchement du projet entre deux départements. La notion de « de bout en bout » du produit livré (du développeur, ou du service Agile, jusqu’à l’utilisateur final) n’est probablement pas respectée.
Un produit livré est accepté ou refusé par le client. Il n’y a pas de demi mesure.
L’automatisation au service des valeurs Agile
L’entreprise se dotera ici, dans les projets informatiques, de tests automatiques permettant d’automatiser toute la chaîne de livraison. C’est ici le point d’achoppement des modes dit en V, où il faudra enchaîner un certain nombres d’opérations invitant à chaque étape des tests spécifiques. C’est à ce stade que le management stratégique sera interpellé pour revisiter son organisation. Il sera inviter à décider une fois pour toute la fusion des équipes pour leur donner la responsabilité de l’ensemble de la livraison.
C’est pour cela qu’en Agile, est apparu un modèle d’organisation telle que le Scaled Agile Framework, permettant de limiter l’impact d’une ré-organisation totale de l’organisation.
SAFe invite l’organisation à identifier la valeur ajoutée produite par chaque équipe et à attribuer une production distincte à chaque équipe afin de favoriser une conception par train de livraison. Chaque wagon étant une brique intermédiaire que l’on peut monitorer et jalonner… pour assurer un meilleur suivi et une livraison régulière.
Rappelez vous, l’approche agile est radicalement différente. Plutôt que de tout spécifier dès le début du projet et de s’en tenir à un cadre très rigide, un projet agile sera organisé en cycles de développements itératifs et incrémentaux, auxquels le client final et l’utilisateur seront intégrés et participeront de façon active. Le centre de gravité n’est donc plus le projet en lui-même, mais bel et bien le produit. L’objectif n’est plus de mener le projet à bien, mais de donner naissance à un produit fini, correspondant parfaitement au besoin du client.
Les équipes sont donc des unités de production autonomes et auto-gérées qui embrassent les valeurs Agile comme modèle de livraison.
Mettre le client au coeur de l’entreprise
Pour permettre l’émergence de valeur ajoutée pour le client, le management devra prendre du recul et projeter son regard à 360°.
Il n’interviendra plus dans le comment, et la mesure de ce comment mais prendra soin à développer son leadership et à :
- Construire la vision
- Nourrir la collaboration
- Promouvoir la performance
- Cultiver l’apprentissage
- S’assurer des résultats
Focus Mago – D’un point de vue individuel,
C’est notre pouvoir individuel d’action, notre Mago. C’est la capacité à livrer, à mettre en action qui est visé ici par le principe 3 du manifeste et non celle à inscrire sa tâche dans un flux.. C’est le point de rupture avec les projets classiques, puisque l’équipe doit livrer un produit potentiellement achetable en 2 à 4 semaines. L’équipe autonome doit donc maîtriser les relations avec l’utilisateur final comme toute sa chaîne de production. L’individu, quant à lui, exprimera ses savoirs au sein de l’équipe autonome et apportera sa contribution.
C’est aussi le point d’essoufflement des équipes lorsque l’entreprise ne décide pas un changement radical dans son organisation. En effet, on pourra remarquer ici que les équipes livrent mais que l’intégration ne se fait pas par les équipes qui réceptionnent ou alors pas dans le même rythme.
Dans ce cas, les individus pourront se sentir piéger et obliger de livrer toujours plus vite, et toujours plus alors que le nombre de personnes non engagées dans la production va augmenter autour d’elles générant un clivage entre ceux qui délivrent et ceux qui pensent…
Ce piège du toujours plus tend à faire s’effondrer les valeurs Agile, remettant les pratiques Lean, KANBAN et le Value stream mapping finalement mieux adaptées à un management qui se crispent sur ses acquis.
La préservation des modèles existants d’organisation s’oppose à une culture client centrique. SCRUM reste le modèle le plus proche des valeurs Agile défendues par le manifeste et le plus simple à mettre en œuvre.
Cet article a été pensé et rédigé par Dominique Popiolek, transformation leader et coach professionnelle.