Quand la décision se dilue, les équipes continuent d’agir — mais sans cap clair.
À l’ère de l’IA, la question n’est plus seulement qui décide, mais qui porte réellement la responsabilité décisionnelle dans l’activité collective.
La décision diluée est un mal chronique des organisations.
Quand personne ne décide vraiment, les équipes livrent — mais sans cap clair.
Ce phénomène ne naît pas avec l’IA.
Il traverse l’histoire des organisations.
Des caps annoncés sans portage explicite.
Des orientations formulées comme des méthodes.
Des décisions prises quelque part, mais jamais incarnées.
L’IA ne crée pas cette situation.
Elle la rend simplement plus visible.
Cet article analyse l’impact concret de la décision diluée sur les équipes —
et pourquoi livrer devient difficile quand personne ne porte réellement l’arbitrage.
Une décision diluée est une décision désincarnée
Bien avant l’IA, les organisations savaient éviter la décision.
Elles ont appris à :
- parler de cap sans désigner de porteur,
- transformer des arbitrages en principes généraux,
- remplacer le quoi par des comment rassurants,
- confondre alignement et engagement réel.
La décision existe.
Elle est évoquée.
Parfois validée.
Souvent consignée.
Mais elle n’est portée par personne.
L’IA n’invente rien ici.
Elle rend simplement plus difficile de masquer ce vide décisionnel.
Comment la décision se dilue-t-elle ?
Dans de nombreuses équipes Produit, Data et Tech, les décisions sont :
- validées en comité,
- documentées dans des outils,
- parfois même tracées et historisées.
Et pourtant, au moment de livrer, une question demeure :
Qui porte réellement cette décision dans l’activité quotidienne ?
La question n’est plus a-t-on décidé ?
Mais où la décision a-t-elle été absorbée ?
Ce que produit la dilution de la décision sur les équipes
Lorsque la décision se dilue, certains signaux deviennent récurrents :
- des arbitrages sans véritable propriétaire,
- des priorités réinterprétées selon les rôles,
- des discussions qui reviennent sprint après sprint,
- un sentiment de flou… malgré des artefacts très structurés.
La livraison continue.
Mais elle ralentit.
Non par manque de compétences.
Mais par manque d’incarnation décisionnelle.
Ce glissement progressif est bien documenté dans les travaux sur la performance collective, notamment par le Project Aristotle– Google, qui montre combien l’absence de sécurité psychologique et de clarté sur les responsabilités fragilise l’engagement réel des équipes.
Tensions Produit / Data / Tech : le symptôme, pas la cause
Les tensions entre Produit, Data et Tech sont anciennes.
Elles précèdent largement l’IA.
Ce qui change aujourd’hui, ce n’est pas leur existence,
mais leur exposition.
Dans des équipes orientées valeur — souvent renforcées par la data et l’IA —
les rôles contribuent plus tôt, plus finement, plus intensément à la décision.
- Le Produit cherche à cadrer par l’usage et l’impact.
- La Data cherche à objectiver par les signaux et les modèles.
- La Tech cherche à sécuriser par la faisabilité et la robustesse.
Chacun agit de bonne foi.
Chacun renforce la qualité potentielle de la décision.
Mais lorsque personne ne porte explicitement l’arbitrage final,
la décision se fragmente.
Ce ne sont pas des conflits ouverts.
Ce sont des décalages silencieux,
amplifiés par la richesse même des contributions.
Cas anonymisé — une décision validée, jamais assumée
Extrait de terrain – note exploratoire anonymisée
Dans une organisation fortement structurée, les décisions sont formellement prises, validées et tracées.
Pourtant, dans l’activité réelle des équipes, ces décisions deviennent des zones grises :
- les priorités sont connues mais sans arbitrage incarné,
- chacun ajuste dans son rôle sans jamais trancher,
- la responsabilité circule sans jamais se poser.
L’IA et la data renforcent cette dynamique.
Elles produisent des options, des indicateurs, des justifications —
mais ne désignent jamais qui porte la décision dans le temps.Le travail avance.
La livraison, elle, perd en impact.
L’IA comme révélateur de la décision diluée
L’IA n’est pas la cause de la dilution de la décision.
Elle agit comme un amplificateur.
Elle permet de :
- multiplier les options,
- justifier plus longtemps,
- différer sans paraître inactif.
Là où les organisations évitaient déjà de trancher,
elle offre davantage de raisons de ne pas le faire.
Résultat :
- délais à rallonge,
- énergie dispersée,
- frustration croissante dans les équipes.
La décision n’est pas remise en cause.
Elle est diluée et passe inaperçue…
Plusieurs analyses académiques récentes, notamment celles publiées par le MIT Sloan, montrent que l’IA ne remplace pas la décision, mais redistribue subtilement les rôles décisionnels — rendant plus visibles les zones où la responsabilité n’est plus clairement incarnée. Certaines capacités humaines — comme le discernement, l’éthique ou la capacité à porter une décision dans le temps — ne sont pas substituables par l’IA, mais deviennent au contraire plus critiques à mesure que les systèmes produisent des options, des scénarios et des justifications.
Enfin, un rapport conjoint MIT Sloan Management Review / Tata Consultancy Services met en évidence que l’IA élargit les architectures de choix dans les organisations, tout en renforçant un paradoxe : plus les options sont nombreuses, plus le portage explicite de la décision devient nécessaire pour éviter la dilution collective.
Ces travaux convergent sur un point :
l’IA n’élimine pas la décision humaine — elle déplace la responsabilité de l’incarner, en particulier au niveau des équipes.
De la posture individuelle à la performance collective
Ce qui se joue ici dépasse l’organisation formelle.
Quand, individuellement, la décision est prise par défaut,
collectivement, elle devient une décision sans porteur.
Les équipes héritent alors de micro-renoncements silencieux :
- ne pas trancher trop tôt,
- ne pas s’exposer,
- rester aligné sans s’engager.
La performance collective ne s’effondre pas.
Elle s’érode.
Livrer suppose encore quelqu’un qui porte la décision
Livrer ne consiste pas seulement à exécuter.
Livrer suppose qu’à un moment donné,
quelqu’un accepte de porter la décision pour l’équipe.
Pas seul contre tous.
Mais clairement, lisiblement, dans l’activité.
Quand cette incarnation manque :
- les équipes travaillent,
- les systèmes produisent,
- mais la livraison perd en impact et en sens.
Ouvrir février : redonner de la tenue aux décisions collectives
Février s’ouvre ici.
Avec une question centrale pour les équipes augmentées par l’IA :
Comment redonner de la tenue aux décisions collectives, sans revenir à des figures d’autorité rigides ?
La réponse ne sera ni individuelle, ni purement organisationnelle.
Elle se jouera dans l’activité réelle des équipes.
Dans la manière dont elles se donnent — ou non —
le droit, le cadre et la responsabilité de décider ensemble.
💬 Et si c’était déjà là, dans vos équipes ?
Dans vos contextes :
- où certaines décisions sont-elles prises par défaut ?
- où la responsabilité circule sans jamais se poser ?
- où la clarté soulage… mais n’engage plus ?
Un soulagement discret.
Une fatigue bien réelle.
Une responsabilité déplacée sans être nommée.
Si un cas, un dilemme ou un apprentissage mérite d’être exploré,
vous pouvez le proposer comme matière de travail au Campus.
Ces contributions nourriront la résidence créative 2026.