Il y a des accompagnements qu’on traverse comme une traversée du désert.
On marche, on porte, on écoute, on ouvre. Et puis un jour, on se rend compte qu’on est seule à encore y croire.
C’est l’histoire d’un accompagnement que j’ai mené, comme d’autres avant, avec bienveillance, engagement, et espérance. Mais cette fois, quelque chose a résisté profondément.
Ce texte est né d’un moment de rupture.
Après plusieurs mois d’accompagnement dans un contexte tendu, où il s’agissait d’ouvrir des espaces de gouvernance, de confiance et de respiration, j’ai été remerciée. De manière polie, mais sans reconnaissance explicite du travail effectué ni des dynamiques profondes à l’œuvre.
Plutôt que de répondre par le silence ou la colère, j’ai choisi de transformer ce moment en matière à penser. Ce n’est pas un blâme. Ce n’est pas un règlement de comptes. C’est une tentative de rendre visible ce qui, souvent, reste tu.
Car derrière les mots convenus et les décisions “raisonnables”, il y a parfois des logiques d’évitement, des tentatives de reprise de contrôle, et une peur légitime du flou.
Ce besoin de maîtrise – lorsqu’il devient une mécanique défensive – finit par étouffer les dynamiques relationnelles. Il s’apparente à une forme moderne et insidieuse de management autocratique, non pas criée, mais intériorisée, maquillée par la cordialité et des postures bienveillantes. Comme je l’explore dans cet article, ce type de management repose sur une volonté de tout tenir, quitte à assécher la capacité des autres à contribuer sincèrement. Et il peut émerger même chez des managers sincèrement investis… mais sous pression.
J’ai voulu écrire ce texte pour celles et ceux qui, dans les organisations, tiennent les espaces d’évolution sans toujours en recevoir la reconnaissance. Pour celles et ceux aussi qui, sous tension, referment les portes qu’on leur ouvre.
Je crois que toute séparation porte en elle une opportunité de lucidité. J’espère que ce texte, même s’il est direct, pourra servir à cela.
Le paradoxe du dirigeant sous tension
Certains dirigeants vivent dans une tension constante entre le besoin de contrôle et l’appel à la transformation. Ils veulent :
- de la structure,
- des livrables,
- des résultats visibles et rapides, … tout en disant vouloir :
- de la co-construction,
- des espaces d’expression,
- de l’agilité,
- du collectif.
Et quand on leur offre cette co-construction — vraiment — ils replient aussitôt les ailes de la liberté.
Ils récupèrent. Ils recadrent. Ils verrouillent.
Les signaux faibles qu’on repère trop tard
- On vous remercie trop vite, trop fort, avec des sourires qui évitent la friction.
- On vous invite à partager… mais on ne vous écoute plus.
- On vous demande de piloter un changement… qu’on vous interdit d’influencer vraiment.
- Et puis un jour, on vous dit que vous n’êtes plus alignée. Et c’est vous qui devenez flou, gênant, de trop.
Le basculement
Quand la relation devient un terrain de reprise de contrôle permanent, on ne peut plus accompagner.
On est devenu un miroir qu’on ne veut plus voir. On est devenu un relais épuisé qu’on remercie poliment, mais dont on annule les effets dès qu’il a le dos tourné.
Et ce n’est pas grave. C’est même un soulagement.
Car cela permet de nommer ce que l’on porte trop souvent en silence : on ne peut pas ouvrir des espaces pour quelqu’un qui ne veut pas les habiter.
Ce que j’en retiens
- Accompagner, ce n’est pas compenser.
Si je dois faire tout le travail relationnel, toute la prise de risque, toute l’écoute,
alors ce n’est pas un accompagnement. C’est une mise à disposition. - Certains dirigeants veulent le fruit du changement, sans en accepter le processus.
Ils veulent le pouvoir du collectif, sans l’incertitude qu’il implique.
Ils veulent “écouter les équipes”, mais se méfient dès que la voix dévie. - Ma responsabilité, ce n’est pas de sauver.
C’est de rester claire sur ce que j’offre. Et de partir quand ce n’est plus respecté.
Pour celles et ceux qui accompagnent
- Posez vos limites dès le départ.
- N’interprétez pas le “merci” comme un signe de reconnaissance : testez la réciprocité.
- Et surtout : ne confondez jamais le pilotage de projet avec une posture d’écoute réelle.
À méditer
“Tu ne peux pas forcer quelqu’un à ouvrir une porte qu’il tient verrouillée de l’intérieur. Mais tu peux décider de ne pas rester à l’extérieur indéfiniment.”
Dominique Popiolek
En entreprise : un style souvent controversé
Quels styles de management les français préfèrent-ils ?
Le management autoritaire se caractérise par une prise de décision centralisée, des ordres unilatéraux, et une supervision forte.
Ses effets négatifs fréquents :
- Détérioration du climat de travail,
- Distanciation entre leader et équipe,
- Démotivation, burn-out, voire turnover élevé.
Cependant, il peut parfois fonctionner dans des contextes spécifiques (équipes très structurées, en crise, cultures traditionnelles), même si cela reste l’exception .