L’Aura collective : Partie 1 : La capacité à recevoir

L’Aura collective : Partie 1 : La capacité à recevoir

Je vais illustrer la capacité à recevoir par 2 exemples d’accompagnements. Le premier illustre un comportement de groupe de « sachants ». Le second illustre un comportement d’équipe  présentant « un ras-le-bol profond « .

Dans mon article « ne vous faites pas coacher, votre organisation est juste par-faite! », écrit après 4 semaines de coaching en entreprise particulièrement éprouvantes, je mettais en avant une forme de déni. Déni invitant chaque membre de l’équipe à exprimer, à me montrer combien l’équipe était parfaite. Leur organisation de groupe était par-faite, tant dans la manière d’organiser les choses que dans l’interprétation des miroirs que je leur soumettait. Ils me justifiaient chacun de leurs gestes pour me montrer combien ils avaient raisons.

Je n’ai jamais autant bossé sur moi, qu’avec cette équipe, et j’ai beaucoup appris. Chaque tentative de transmettre un apprentissage ou un miroir a raté. Et me renvoyait combien j’étais inutile.

Et pourtant, au sein de l’organisation, d’un point de vue managériale :

  • l’équipe s’est constituée, et a livré de premiers résultats
  • l’équipe est même fédérée …

…en opposition à moi, à l’ingérence d’un tiers dans leur manière de fonctionner.

A cette opposition, je donnerai le nom de complexe de supériorité.

Le coaching a donc bien eu lieu et, il en sortira pour cette équipe un fonctionnement probablement plus solidaire… et surtout une envie de montrer ens-emble combien ils sont parfaits! Ils ont trouvé leur C.I.D.s

1- Courage :  le courage de s’opposer à un apprentissage qu’ils ne comprenaient pas.

2- Intuition : l’intuition qu’avec ce « coach Agile » il devait montrer une forme d’Agilité et trouver des alliés pour démontrer ensemble qu’ils sont Agiles sans besoin d’aucune aide extérieure.

3-Défi : défier quiconque les interpellerai sur leur capacité à faire. Et, fort de ce défi,  Ils feront, j’en suis sûre, de grandes choses.

4- sens commun : la solidarité « d’opposition » qui se dégage, encore chaotique, est le ciment de ce groupe. Je ne vois pas leur vision. Mais le groupe fort de son agilité, prend en main les choses et générera un résultat.

Donc dans cette histoire, la capacité à recevoir a trois visages :

-le mien, celui d’avaler mon orgueil de « je-sais-tout »: je suis certifiée!

– celui de l’équipe à s’adapter pour bouger dans le sens voulu par l’organisation. « être agile, nous le serons, tu vas voir! »

– celui de l’organisation de reconnaître que la catalyse a eu lieu

Au-delà de ces 3 visages, l’enseignabilité qui me semble ressortir est la capacité à être conscient du jeu d’acteurs qui vient de se dérouler. Et où chacun d’entre nous, peut revoir les scènes passées et se dire « j’ai appris… ».

A l’heure où j’écris ces lignes, l’équipe écrit aussi des… mails pour montrer combien les éléments transmis leurs permettent de dire qu’ils font aussi bien, qu’ils l’ont déjà fait, sans coach Agile. Et de ces éléments transmis, j’ai reçu mon premier merci. Merci de leur avoir permis de se comparer, et de dire ainsi à tous combien ils sont bien organisés. Ils ont du coup renforcer par eux-même l’importance des ateliers où les gens se déplacent, font focus sur une thématique ensemble, dans la même pièce, et surtout.. Se mobilisentCes pratiques qu’ils menaient d’ailleurs déjà sans en avoir, par contre  le côté systématique apporté par la première valeur du Manifeste Agile : favoriser les interactions entre individus.

La transformation est en marche, n’en doutez point, pour cette entreprise. Elle fédérera par opposition peut-être, mais un collectif est mobilisé au moins contre les catalyseurs. Les catalyseurs auront quant-à-eux à conserver leur force de transformation, pour malgré l’adversité, continuer à mobiliser et croire en une modification fondamentale du lien au travail. Ce point sera détaillé en partie 2 de l’article Aura collective.

En l’occurrence, le coach et même plus largement la partie de l’organisation qui accueille le coach, représente le groupe de catalyseurs.

Le second cas que j’aimerai partager avec vous, offre une appétence à l’échange et fonde ses espoirs dans la capacité du groupe à se réveiller, à se transformer pour rendre vivable un quotidien qui ne l’est plus.

Si le premier exemple me confronte à un complexe de supériorité, le second me caresse dans le sens du poil. Le groupe apprend vite, très vite. Il exécute des prouesses intellectuelles fascinantes.  En une heure trente d’atelier, un résultat et une rétrospective sont construits. Ils posent ainsi les bases d’un futur collectif. Tout semble intégré même si le profond respect des membres entre eux m’intrigue.

Avec ce groupe, j’alterne le coaching en présentiel et à distance. . Lors des ateliers virtuels, je revois avec l’équipe les principaux acquis obtenus lors de l’atelier en présentiel. Je revisite aussi le backlog-vivier à actions. Et là,  le groupe à distance ne ressemble en rien au groupe en présentiel. Je n’ai pas le même groupe. Au moment de retranscrire les apprentissages et de les embarquer dans leur quotidien, le groupe est immobile, abattu, sans ressort et perd toute sa vivacité montrée lors des ateliers en présentiel… Cela m’interpelle et du coup, j’ai l’impression de mobiliser le temps et la parole pendant les ateliers à distance. D’ailleurs j’entends même un membre de l’équipe me « dire que j’ai monopolisé la parole pendant 45min ». Je saurai la semaine d’après qu’en fait c’était de lui qu’il parlait..et non de moi.

Mais à cet instant, cette interpellation me renvoie à mon rôle de coach. Je n’enseigne pas et n’essaye pas de convaincre. C’est bien à l’équipe de se ressaisir et de faire sa propre transformation. La frontière,  il est vrai d’un coach Agile, n’est pas toujours facile, car on est souvent dans les entreprises tour à tour invité à être formateur, consultant, facilitateur, doudou et… coach. A nous de tenir notre rôle au plus près des besoins du groupe et de son contexte.

Du coup, je propose à l’équipe de prendre en main un exemple dans leur quotidien et de refaire l’exercice, en temps contraint d’une heure et trente minutes, pour découvrir si le hasard de l’atelier a donné des résultats exceptionnels mais non reproductible.  Ou bien si justement, la méthode leur était profitable. J’en profite aussi pour me désengager de l’animation à distance, en leur demandant d’animer la prochaine réunion virtuelle.

Cette situation m’a bousculée car je sentais que  ma conviction n’était pas partagée. La beauté du groupe, fluide, complémentaire que je ressentais, l’équipe ne la voyait pas. Et pire, là où je trouvait une performance et une dynamique d’équipe, ils voyaient une routine. J’étais face à un ennui profond.

Lors de la rétrospective, sur leur séance de travail dans les conditions de l’atelier que nous avons fait en présentiel, ils m’ont confirmé un ras-le-bol. Non pas de ce que nous faisions ensemble, mais de leur incapacité à projeter ce que l’on fait ensemble sur le long terme. Happer par un quotidien dont ils ont pourtant ras-le-bol mais qui est aujourd’hui leur réalité, ils étouffent. Leur relation fluide n’existe pas au quotidien, enfoui profondément sous une carapace…

Donc si dans un premier cas, je me heurtais à un complexe de supériorité. Ici, je me heurtais à un ras-le-bol profond du quotidien, rendant les gestes automatiques.

Là encore dans cette histoire, la capacité à recevoir va prendre trois visages :

– celle du groupe à exprimer ses ressentis et à entendre ceux des autres

– ma capacité à entendre et approfondir les signaux faibles

– et, celle de l’organisation pour mettre en place avec le coach, les modifications sur le long-terme et faciliter, accompagner  l’équipe de managers à la mise en oeuvre d’un plan de transformation.

Dans ces 2 exemples, chacun des groupes montre un visage collectif et rend visible une systémique organisationnelle. Cette systémique étant teintée à chaque fois d’émotion, je la qualifierai d’aura collective.

L’aura collective

Atmosphère qui entoure ou semble entourer un être. Cette définition est ici plurielle. Cette aura est portée par un groupe. C’est « cette aura » qui pour moi dégage l’énergie nécessaire pour amorcer et réussir une transformation profonde d’une organisation. Dans les 4 leviers pour réussir votre transformation d’entreprise, j’introduis le concept du C.I.D.s (Courage-Intention-Défi-sens commun).

Pour ce sens commun idéal, je parlerai ici d’Aura collective, qui naît de l’association de chaque individu. Cet aura collective, comme la note écrite sur une partition de musique s’accorde soit :

  • naturellement; exemple : vous êtes entre « amis », la discussion est fluide, la Confrontation positive. Vous prenez plaisir à être ensemble. Vos gestes s’accordent, les sourrires se multiplient. Vous partez ensemble pour un voyage ou une soirée.
  • est reproduit; exemple : sous l’impulsion d’un leader, au sens accompagnateur du changement. Reproduire ses accords spontanés a fait l’objet d’étude et de méthodes dont,  la Programmation Neuro Linguistique en est probablement la plus connues.

L’objectif du leader, du management strategique est d’aligner les énergies sur une vision du futur, le manager ensuite conduit et guide l’équipe au plus près de l’objectif. Le système permet au leader, au Manager et à l’équipe d’interargir dans un cadre commun. Sur ce thème, je vous invite à lire l’article de J.L. Mosempés  » Management, Leadership, et PNL » 

 

L’aura collective sera l’ingrédient intangible permettant aux C.I.D.s de grandir et de dépasser les limites du groupe pour partager une évidence, qui sera alors relayé par d’autres groupes et individus. Cette évidence prendra alors la forme d’un enseignement, plus profond, et plus fort. L’énergie ainsi dégagée  sera porteuse d’un sens audible  auprès de plus en plus de monde. L’idée sera ainsi relayée de plus en en plus loin, de plus en plus vite donnant ainsi une force de transformation à ce qui n’était qu’un concept au départ.

 

L’aura collective, une atmosphère qui entoure un groupe-partie 2