- 1. Contexte et Actions Clés
- 2. L’approche adoptée : former les Leaders, pas les équipes
- 2. Moments clés de la mission : Entre délégation et perception
- 3. Questionnement : que reste-t-il de ma présence ?
- 4. Mon impact durable – réponse à mon questionnement
- L’équilibre subtil entre effacement et impact durable
L’agilité, dans sa forme la plus pure, est pour moi synonyme de mise en action immédiate. C’est la capacité à se lancer sans attendre la perfection, à initier rapidement des dynamiques qui entraînent les équipes dans une spirale de progrès. Lors de ma mission récente, j’ai fait le choix de privilégier la rapidité au détriment de la visibilité directe de mon propre impact.
Plutôt que de chercher à briller, j’ai misé sur l’autonomisation des équipes, plaçant les leaders internes au premier plan. Mon rôle s’est effacé au profit de leur montée en compétences et de leur capacité à prendre le relais. L’impact durable de cette mission ne réside pas dans mes actions visibles, mais dans les résultats pérennes laissés entre leurs mains.
Cette introspection illustre comment, parfois, le plus grand impact est celui que l’on ne revendique pas.
1. Contexte et Actions Clés
Lors de ma prise de poste, en tant que Coach Agile, dans une grande compagnie d’assurance, en participant à la mise en place du déploiement Agile à l’échelle, j’ai décidé de démarrer mon accompagnement par la fin. Etape 7 – piloter par les PIs. Mon objectif était clair : accompagner les leaders internes (leads de squads et chefs de projet) plutôt que de me concentrer directement sur les équipes opérationnelles.
👉 Pourquoi ce choix ?
Dans mes expériences précédentes, je réalisais que je me consacrais plus facilement aux équipes qu’aux accompagnants. Pourtant, ce sont ces leaders internes, souvent chefs de projet ou managers, qui incarnent le relais durable du changement. J’ai donc décidé de prioriser leur autonomisation, plutôt que de favoriser le delivery des équipes.
2. L’approche adoptée : former les Leaders, pas les équipes
Mon accompagnement s’est structuré autour de dix leaders, essentiellement chefs de projets. L’objectif ? Les rendre autonomes en moins de trois mois, avec un premier jalon clair :
- Synchroniser la tribu
👉 Résultat espéré : Que ces dix leaders parlent d’une seule voix du département -Tribu et non en micro projets . Et faire en sorte qu’ils deviennent, à leur tour, des relais d’agilité au sein de leurs équipes, avec ou sans mon support.
2. Moments clés de la mission : Entre délégation et perception
Ma conviction profonde est que la véritable agilité repose sur la capacité à agir rapidement, à fédérer autour de résultats visibles et compréhensibles de tous. L’objectif était simple : se lancer sans attendre la perfection.
1. Constitution du Board PI – Une Délégation Stratégique :
Dès les premières semaines, j’ai eu une visualisation claire et rapide de ce qui était nécessaire pour amorcer la dynamique d’agilité.
- Lancer l’action, fédérer, produire des résultats tangibles.
- La création d’un Board PI pour structurer les Program Increments était cruciale.
👉 Délégation :
- J’ai confié la réalisation technique du Board PI à Inès, une collaboratrice compétente et disponible.
- Ce choix m’a permis de gagner du temps et de concentrer mes efforts sur l’accompagnement stratégique des leaders.
- J’ai facilité la prise en main de ce board et des différents rituels par celle qui deviendra le RTE et, value Manager.
⚠️ Retour d’expérience :
Si ce Board est aujourd’hui reconnu comme un asset majeur de la tribu, ce choix de délégation m’a été reproché. LA RTE- a pris son rôle en main et l’exécute avec brio
- Ceux qui attendaient de me voir “mettre la main à la pâte” n’ont perçu que la délégation.
- Pourtant, ce moment a été clé pour leur permettre de se lancer et constitue une fondation durable pour la tribu
2. Formation Leading SAFe – un tournant, mais délégué :
De la même manière, la formation en Leading SAFe a été identifiée comme un moment clé par les équipes.
- J’ai choisi de déléguer cette formation à Adrien, qui a su transmettre les compétences nécessaires aux équipes.
- 10 collaborateurs ont été formés et certifiés.
👉 Ce choix de délégation a permis de référencer nos formations Leading SAFe chez ce grand compte, tout en assurant que les équipes gagnent rapidement en autonomie.
⚠️ Retour d’expérience :
Bien que cette délégation ait permis d’accélérer la montée en compétences collective, elle a pu donner l’impression que je m’effaçais des moments visibles.
- Pourtant, ces choix étaient délibérés et alignés avec ma volonté de positionner les leaders internes au centre de la transformation.
3. Questionnement : que reste-t-il de ma présence ?
Malgré ces avancées, une question demeure :
❌ Les PIs n’ont pas été consolidés comme je l’aurais souhaité, et certains résultats clés n’ont pas émergé immédiatement sous ma supervision directe.
👉 Cela m’a conduite à m’interroger sur la trace laissée derrière moi, au-delà des résultats visibles.
4. Mon impact durable – réponse à mon questionnement
1. L’autonomisation des équipes :
- Les chefs de projet ont pris la main, mobilisé leurs équipes et démontré leur capacité à piloter des initiatives sans dépendance directe.
- Ce n’est pas moi qui ai brillé, mais eux – et c’était précisément mon intention.
2. Un cadre solide et réplicable :
- La mise en place du Board PI a structuré la tribu et reste un outil réplicable, utilisé bien après mon intervention.
- Même en mon absence, ce cadre reste en place, évolutif et adaptable.
- La RTE- a pris son rôle en main
3. Des pratiques SAFe ancrées :
- Les formations et accompagnements ont permis de stabiliser des pratiques SAFe au sein des squads.
- Chaque mois, les squads peuvent restituer leurs résultats, renforçant ainsi leur autonomie collective.
4. Vision long terme :
Mon rôle s’apparente davantage à celui d’un catalyseur.
- J’amorce des dynamiques, plante des graines et laisse les leaders internes s’approprier pleinement la transformation.
5. Que reste-t-il de ma mission de coach ?
Plutôt que de me demander “Que reste-t-il de ma mission ?”, je préfère me poser la question inverse :
👉 “Que resterait-il si je n’avais pas été là ?”
- ❌ Sans cette impulsion initiale, le premier PI n’aurait peut-être pas vu le jour aussi rapidement.
- ❌ Les chefs de projet n’auraient pas émergé comme leaders agiles au sein de leurs squads.
- ❌ La dynamique collective qui existe aujourd’hui n’aurait pas pris racine.
👉 Ce qui reste de ma mission, c’est la transformation silencieuse des individus et des processus.
L’équilibre subtil entre effacement et impact durable
En tant que coach agile, ma mission repose sur une dichotomie essentielle : celle d’accompagner les équipes vers l’autonomie tout en acceptant que la réussite durable ne porte pas nécessairement ma signature visible.
L’objectif premier n’est pas de créer une dépendance à mon expertise, mais bien de permettre aux équipes de s’approprier la transformation, de la faire vivre au quotidien et de la pérenniser au-delà de mon intervention.
C’est là que réside toute la complexité de ce métier. D’un côté, il y a l’attente d’un impact concret et mesurable, souvent porté par les centres agiles ou le respect d’un Target Operating Model clair. De l’autre, il y a cette volonté de laisser derrière soi une transformation organique, façonnée par ceux qui en seront les véritables moteurs.
👉 L’impact durable n’est pas dans l’empreinte laissée par le coach, mais dans celle des équipes qui poursuivent la trajectoire initiée.
C’est cet équilibre délicat entre effacement personnel et création d’un écosystème agile pérenne qui donne tout son sens à mon rôle.
Ainsi, même si l’agilité exige souvent des résultats rapides, elle ne prend tout son sens que lorsque ces résultats survivent à ceux qui les ont initiés.
Rapidité et Impact Durable : L’Art de Démarrer par la Fin
Dans la mise en œuvre d’un Target Operating Model (TOM), les étapes sont généralement linéaires, progressant de la planification stratégique jusqu’à l’exécution finale. Pourtant, mon approche privilégie une entrée immédiate par la phase finale, pilotée par le PI (Planning interval), afin d’ancrer rapidement les équipes dans les rituels agiles et la démonstration concrète.
Pourquoi commencer par la fin ?
Parce que ce qui fait véritablement la différence dans une transformation agile, c’est la mise en œuvre immédiate d’une dynamique collective. La théorie et la planification, bien que nécessaires, ne génèrent pas à elles seules l’élan fédérateur au sein des équipes et des départements. En débutant par les rituels de démonstration mensuelle, conformément aux préconisations de SAFe, je crée rapidement une dynamique visible et engageante.
👉 Dans le cadre de ma mission, j’ai accompagné huit squads, en instaurant un rythme de démonstrations régulières. Ces moments partagés ne sont pas uniquement des livrables techniques ; ce sont des catalyseurs de cohésion, des espaces où l’intelligence collective s’exprime pleinement.
Ce qui fédère les équipes et le département, c’est la capacité à produire des résultats tangibles ensemble, à démontrer chaque mois des avancées concrètes. Ces démonstrations deviennent rapidement un langage commun, une preuve de progrès, et surtout, un levier de confiance mutuelle.
Mais cette dynamique ne peut exister sans une posture forte de délégation. L’un des rôles clés du coaching agile est d’encourager les leaders et chefs de projet à faire confiance à leurs équipes, en leur permettant de prendre en charge des démonstrations.
- Dans un premier temps, ces démonstrations s’organisent à l’échelle de la tribu, renforçant la collaboration inter-squads.
- Progressivement, elles s’ouvrent aux métiers et à d’autres départements, devenant alors des vecteurs d’alignement stratégique.
👉 Pour moi, le seul et unique résultat à court terme d’un coaching agile, c’est cette capacité à générer des démonstrations utiles.
Elles constituent la première étape vers un impact durable. La démonstration engage non seulement les équipes dans la réussite collective, mais aussi les parties prenantes métiers qui voient l’agilité non plus comme un concept, mais comme une réalité tangible.
L’impact durable naît de cette rapidité d’action, où la transformation n’est plus un projet en attente de résultats, mais une série d’accomplissements concrets qui prennent racine dès les premières semaines.