Transformer l’équipe : Conversation avec un coach Agile, par Anna Dyngosz, founder@problem-solving.rocks

Transformer l’équipe : Conversation avec un coach Agile, par Anna Dyngosz, founder@problem-solving.rocks

Depuis 8 ans, Dominique Popiolek-Ollé, Coach Agile, accompagne des équipes dans la mise en place de projets : de l’idée à la transformation, à l’échelle de l’entreprise.

Son expérience de la réorganisation et sa façon très humaine et emphatique dont elle en parle m’ont conduit à vouloir partager cet échange avec vous, chers lecteurs.

Dominique parle de sa pratique du coaching et nous explique pourquoi cette activité est indissociable des principes de l’Agilité.

Anna : Bonjour Dominique ! Qui es-tu et que fais-tu ?

Dominique : Bonjour. Je suis coach depuis 8 ans. J’ai commencé en tant que coach interne d’une entreprise, en Lean et en Agilité, puis j’ai intégré un cabinet de conseil où j’ai continué le coaching Agile. Et récemment, j’ai créé ma propre structure.

Pour moi le coaching d’équipe est extrêmement important. Au-delà de l’agilité générée jusqu’à devenir une évidence, un coaching d’équipe insuffle l’envie au groupe de se transformer et de devenir autonome, pour ensuite accompagner la réorganisation de l’entreprise. Mon travail avec l’équipe est axé autour de l’intelligence collective et s’effectue dans le contexte de l’entreprise. Mon objectif est de faire émerger le produit ou l’innovation que l’équipe a envie d’apporter à son environnement de travail.

L’humain fait partie de mes valeurs. Une équipe qui se sent bien, qui a envie de travailler ensemble, qui prend du plaisir, est une équipe qui s’inscrit dans la durée et dans l’approche globale de l’entreprise. L’énergie et la motivation étant présentes, l’équipe souhaite que l’entreprise évolue et que chacun trouve sa place. La première équipe transformée devient ambassadrice et va, petit à petit, engager un processus et susciter la mise en œuvre d’une forme d’agilité à d’autres équipes, avec l’aide d’un coach. On pourra alors parler de transformation à l’échelle de l’entreprise.

Autant le coach est très présent au départ, puisque son objectif est de faire émerger l’autonomie de l’équipe, autant il est plus en retrait lorsque l’évolution s’élargit à l’échelle de l’entreprise. Le coach doit passer la main aux personnes en interne qui, elles-mêmes, désignent les agents du changement.

Anna : Peux-tu approfondir la façon dont tu mets en œuvre les principes d’agilité dans ton travail de coach ?

Dominique : Pour moi, l’agilité est indissociable du coaching. C’est ce que j’ai voulu véhiculer et approfondir lorsque que j’ai créé mon entreprise. C’était une évidence : chacun d’entre nous peut être agile. D’où le nom de mon entreprise In Imago, ce qui signifie : dans la transformation.

Chacun de nous est capable de « (se) mettre en action”, soit à titre personnel, soit pour l’entreprise. Toute la valeur du coach consiste à faire fonctionner les individus entre eux, avec leur compréhension, leur éducation, dans l’objectif de faire émerger une confrontation positive.

Le coach accompagne les équipes d’un point A vers un point B. Par un effet miroir, le coach amène une équipe à visualiser l’ensemble de ses idées, à les confronter pour en sortir le meilleur, pour son propre bénéfice. Le coach est le miroir des expressions de chacun. Il va faciliter, aider à l’harmonisation et accompagner l’émergence de l’intelligence collective.

Et, pour deux idées divergentes, la richesse du coaching et de l’agilité sera d’établir une rupture du schéma habituel en additionnant les idées et créer ainsi l’innovation et l’amélioration nécessaire. Et ce n’est pas une personne qui se met en action, mais l’équipe ! On additionne les idées des uns et des autres, on ne soustrait pas, on n’impose pas. Cette émergence d’une même voix passe par la compréhension de chacun : les passions, les manières de voir. Un temps d’adaptation est nécessaire, mais à terme, l’équipe est créative et donne le meilleur d’elle-même.

Anna : Comment noues-tu la relation de coaching ? Est-ce que ça passe aussi par un coaching individuel ?

Dominique : L’écoute est le premier outil. Le questionnement ouvert en tête-à-tête, puis en équipe, permet de faire émerger un objectif commun. J’adore la notion de travail d’équipe et je challenge chaque membre pour faire émerger une définition commune de l’objectif. Chaque membre devenant ainsi le miroir de l’autre.

Mais souvent, des messages para-verbaux sont envoyés : quelqu’un ne s’exprime pas mais on peut voir qu’il est fermé ou énervé, un autre n’écoute pas… et en définitive tous ces modes d’interaction peuvent bloquer les innovations.

Avec mon travail de coaching je fais émerger toute la richesse d’un groupe. J’utilise beaucoup les métaphores, les accessoires – les Legos – les dessins, les articles de journaux, les Kaplas, la pâte à modeler… tout ce qui permet l’expression et peut servir à créer des prototypes, pour sortir à la fois du contexte de l’entreprise et de la confrontation quotidienne des individus entre eux.

Le coach étant miroir, il ramène cette richesse au cœur de l’équipe grâce au projet construit en commun, il fait émerger le dialogue de l’équipe. Donc un individu de l’équipe, grâce au support créé par l’équipe, peut défendre une idée, la confronter de manière positive.

Il est parfois nécessaire de faire émerger le petit magicien personnel. En période de transformation, certaines personnes se sentent laissées pour compte ou lâchent prise et ne trouvent plus leur place. Il faut donc les prendre à part pour les accompagner dans une transformation personnelle. Ce peut être des personnes en burnout, ou qui ont déjà donné beaucoup à l’entreprise, ou qui sont à un âge où leurs repères s’effondrent, ou qui ne trouvent plus leur rôle, ou qui jugent l’organisation trop lourde. Des jeunes peuvent avoir envie de partir parce qu’ils ne trouvent pas de sens à ce qu’ils font.

Anna : Peux-tu me raconter un exemple où tu as été particulièrement fière de ton travail ?

Dominique : Je citerai une entreprise, qui est à l’initiative de ma poursuite dans cette voie.

Ma mission était d’effectuer un travail de coaching avec l’équipe d’ingénierie pour laquelle il m’avait été demandé d’introduire l’Agile parce qu’elle permet de ‘mettre en action”. Et c’était justement le besoin, pour redonner du dynamisme aux équipes. Un certain nombre de stratégies étaient mal comprises et les personnes avaient besoin d’air.

C’était une expérience magique, et une réussite à la fois personnelle et pour l’équipe d’ingénierie. Elle a lancé tout le mouvement et a été vectrice de toute la crédibilité de cette approche. J’en garde un souvenir ému.

J’ai commencé mon travail de coaching avec l’équipe. A un moment, le manager de l’équipe est venu me faire remarquer qu’il était prévu 200 heures et que les 200 heures étaient déjà pulvérisées. Je lui ai expliqué que c’était la courbe d’apprentissage de l’équipe. Elle était en train de comprendre que tous avaient des idées différentes et qu’ils n’étaient pas d’accord sur le fond du sujet. L’équipe était en train de régler ses divergences.

Une fois cette première étape passée, on s’est focalisé sur le Lean : une analyse du modèle économique, de la chaîne de valeurs, des opportunités, pour terminer par la résolution de problèmes. Et nous avons poursuivi avec la vision du produit pour réaliser un projet en Scrum.

Le travail a permis de constater que cette équipe n’avait pas de client. L’équipe commerciale considérait que c’était un problème d’ingénierie et non pas un problème commercial.

Très vite, je me suis rendue compte que l’équipe d’ingénierie et l’équipe commerciale ne dialoguaient pas. Ils n’avaient jamais travaillé ensemble et se renvoyaient le problème (l’absence de client) sans jamais en discuter ou comprendre la source du problème.

Nous avons donc décidé de travailler en mode produit et avons réalisé des prototypes avec des boites de corn-flakes et des collages, et j’ai invité l’équipe commerciale. Pour la première fois, les ingénieurs et les commerciaux ont travaillé ensemble. Et la magie a opéré.

Le manager de l’équipe commerciale a déclaré au manager de l’équipe d’ingénierie, lorsqu’il a vu le retro planning de lancement du produit :

« Si tu arrives à faire ça, moi je te présente 100 clients”.

Le projet avait pris une vraie dimension commerciale.

Et lorsque le manager de l’équipe d’ingénierie a indiqué qu’il ne voyait pas comment financer un prototype pour 100 clients dans la mesure où il avait déjà à peine de quoi financer le premier prototype¸ le manager de l’équipe commerciale a répondu :

« Si tu fais le prototype de base sur trois mois, je te finance le projet sur deux ans”.

La question du financement était résolue.

Nous sommes allés présenter le projet au challenge Go & See en Allemagne. Chaque année, les équipes opérationnelles participaient à un challenge. Les dirigeants choisissaient le projet qui remportait le challenge en fonction des économies réalisées ou selon d’autres indicateurs (satisfactions clients par exemple). Notre projet n’avait a priori rien d’attirant, les économies étaient ridicules. Mais l’utilisation des Legos, des boites de cornflakes, ont permis de le rendre visible et compréhensible. Et notre projet a retenu l’attention : la Direction a accordé son feu vert et les moyens financiers avec.

Anna : Pour aider une équipe, de quoi as-tu besoin pour travailler ?

Dominique : Les besoins sont à tout niveau : la direction générale, l’organisation et l’équipe.

A partir du moment où l’équipe va bien ensemble, il est possible d’aborder d’autres sujets puisque la confiance avec le coach est établie.

Je ne dispose ni de la connaissance, ni de la compréhension du métier. Donc au départ, l’équipe va peut-être essayer de me remettre en cause, de me taquiner sur mon orthographe – ce qui deviendra un trait d’humour – de me « chercher » pour voir comment je réagis. Dans le même temps, je les observe, pendant trois jours. Et très vite, l’équipa va faire pareil. Je fais beaucoup de jeux, je les emmène sur des terrains ludiques assez farfelus. Petit à petit, à travers ces jeux, s’opère une sorte de réinitialisation.

Je ne suis pas là pour remettre en cause l’équipe, mais pour mettre en valeur son savoir-faire. Quand l’équipe le comprend, je suis acceptée.

Et le coaching est alors perçu comme une bouffée d’air, une récréation, et l’équipe se prend au jeu.

Un coaching dure 12 jours étalés sur trois mois. Entre ce que j’apprends à l’équipe et l’intégration, un laps de temps est nécessaire. C’est un processus qui s’effectue au fur et à mesure.

Mon plus : je les oblige à présenter un produit tous les 15 jours. Pour respecter ce délai court, l’équipe est obligée d’utiliser mes méthodes, c’est une dynamique d’intégration. L’intégration effectuée, on passe à l’échelle de l’entreprise.

Anna : Et quand tu parles d’intégration, c’est l’intégration de quoi par rapport à quoi ?

Dominique : Il s’agit de l’intégration d’un savoir. Mon principe est d’effectuer une sorte de réinitialisation intellectuelle. Je leur apprends à voir différemment, à découper leur projet différemment, à voir grand mais à réaliser par petites étapes. Ce sont les principes d’Agilité – des itérations courtes et des livraisons à valeur ajoutée.

Souvent les équipes sont dans des processus de réalisation à la tâche, bien huilés, où chacun a un rôle précis, où la communication interne est déjà en place. Et je leur apprends à faire tomber les béquilles.

Anna : Cet accompagnement peut paraître court ?

Dominique : Douze jours, c’est long surtout quand tu apprends à quelqu’un à revisiter son travail. Un coaching peut intervenir sur plusieurs équipes. Plus tu démarres d’équipes en même temps, plus elles vont se stimuler et plus tu obtiens une émulsion et une animation dans l’entreprise.

Mais il est essentiel de disposer de la confiance du management et de temps. Un coaching génère un bon mois de perturbations dans le travail réalisé au quotidien. Toutes les équipes n’ont pas la même courbe d’apprentissage, ni le même apprentissage ; elles se complètent.

Dans mon approche, ce sont les équipes qui sont les agents du changement. Chacune porte la transformation au quotidien ; les Stop & Go nécessaires, suite à des adaptations stratégiques, seront moins pesants.

Lorsque l’équipe réussit à effectuer ses livraisons tous les 15 jours pendant un mois et demi, que le management a validé l’approche, elle n’a plus besoin d’être accompagnée. Elle a encore besoin d’ateliers pour aborder d’autres sujets, notamment pour faire évoluer l’entreprise, mais l’équipe est transformée.

Anna : Qu’en est-il du manager, comment travailles-tu avec lui/elle ? Comment va-t-il/elle faire pour travailler avec cette nouvelle équipe qui a libéré sa créativité ?

Dominique : C’est là où se situe la limite des projets. La transformation est devenue nécessaire, elle est validée au plus haut niveau qui va déléguer au manager de proximité. Si le coach conserve un lien avec la direction générale, ça se passe bien. Dans le cas de ma mission où j’étais rattachée au COMEX, je pouvais solliciter les départements dont j’avais besoin pour déployer le projet.

Dans une autre mission, la transformation avait été menée par le service IT. Lorsque l’équipe IT a commencé à solliciter le marketing et le client final, ils ont percuté l’organisation, donc les savoir-faire des uns et des autres. N’étant pas avertis, les autres départements ont considéré la démarche comme une prise de pouvoir.

Dans ce type de situation, s’ensuit un temps mort, qui peut durer un an. L’équipe est transformée, elle continue de travailler en interne. Le manager de proximité trouve sa place, accompagne le bien-être de ses équipes et constate que la communication est plus naturelle. Il commence à se positionner avec une vision plus large, à rencontrer d’autres départements pour construire avec eux. Il grandit, lui aussi.

Mais si la direction générale ne se sent pas concernée et considère que c’est le problème des équipes désignées pour cette transformation, les managers seront en difficulté. Ils commencent à impulser une nouvelle organisation sans en avoir le mandat.

Si une transformation heurte l’organisation en place, des obstacles surgissent.

Anna : Le danger est qu’ils perdent la vitesse ?

Dominique : Oui. La réussite passe dès le départ par la Direction générale qui doit donner mandat d’oser aux équipes. La direction doit comprendre son rôle et accepter que la transformation ne se limite pas à un département mais à l’entreprise. Il faut parvenir à mettre en place des rituels de partage d’information et surtout mettre en avant les démonstrations produits. Nous ne sommes plus face à une organisation hiérarchique pure, mais face à un entrepreneuriat volontaire. Un discours transparent, ainsi qu’une gouvernance intelligente permettent la validation des propositions.

Lorsqu’une équipe fait émerger de la valeur ajoutée et accueille le changement, il est primordial de connaître la stratégie globale de l’entreprise, de voir vers quoi elle tend, quel marché elle développera demain. Cela permet d’inscrire le travail d’équipe dans une démarche globale d’entreprise et ainsi de clarifier les besoins futurs à intégrer dans le cycle de vie, de mettre d’accord client et fournisseurs sur les différents stades du produit en devenir.

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A propos de Dominique Popiolek-Ollé

Coach certifiée et Scrum Professionnel, Dominique est une spécialiste de la transformation d’entreprises.

Elle accompagne les organisations dans la mise en place de programmes de transformation. Elle adapte au contexte de l’entreprise les serious games, le Sprint design et autres méthodes Lean ou Agile pour délivrer une  Agilité de contexte pour délivrer des projets complexes tout en menant les organisations vers une transition douce.

Auparavant Dominique était Coach Agile dans les secteurs du conseil et de l’aéronautique, entre autres.

Elle est diplômée de Mastère Business consulting et Management de projets de l’ESCP Europe/Supélec et est certifiée Lean Six Sigma Black Belt.

Interview dirigée par Anna Dysgoz, entrepreneure, consultante et mentor en transformation des entreprises.