Pourquoi les employés aiment Scrum et pas les patrons !
Les équipes que j’ai accompagnées, m’ont régulièrement demandé, quand la mission arrivait à sa fin, de leur expliquer ma démarche, mon ressenti, ma vision. En bref, ce que représentait mon silence derrière tous ces outils, derrière mon accompagnement et mon soutien dans leur démarche à Faire.
Je vais donc partager avec vous ce que je crois avoir compris de ces 7 années d’accompagnement des équipes à l’autonomie en tant que Lean et Agile Coach. Le premier jet de cet article date de 2014. A cette période encore, Agile était peu connu et, ce sont les équipes qui adoptaient l’Agilité pour trouver du sens dans ce qu’ils entreprenaient.
Aujourd’hui, cet article garde tout son sens car dès qu’une équipe adopte la philosophie du Manifeste Agile, elle ne retourne pas en arrière. Elle entraîne dans son sillage de profondes modifications organisationnelles pour permettre la cohabitation d’équipes « plateformes » et d’équipes « classiques ».
Ce qui a changé aujourd’hui, c’est que l’Agilité est sur toutes les lèvres et est demandé par le Top Management, qui y ont vu une véritable augmentation de productivité qu’une équipe Agile obtient naturellement dès lors que l’équipe pense en terme de livraison de valeur ajoutée et non suivi du cahier des charges. Les managers ont aussi assisté à une transformation humaine lorsque les initiatives remontent « bottom-up », il y a un réel plaisir à partager et à améliorer. Agile aurait pu être une réponse à la Réduction des Risques Pshco-sociaux. Ce n’est pas le cas. N’es pas Agile qui veux ! La rigueur demandée pour adopter les principes Agiles et les rituels associés demandes un réel effort, notamment dans le cadre de la mise en place de l’amélioration continue. Cela nécessite un engagement des Comités de Direction pour valoriser le travail livré et une participation active et positive aux sessions de démonstration produits. Cela nécessite aussi de bouger l’organisation à la vitesse à laquelle les équipes produisent sinon cela crée des incompréhensions entre les équipes Agile, et ceux qui ne le sont pas, voire génère de l’exclusion. Les équipes Agiles finissent même par sur-produire, faute de personnes « métiers » pour valider la production. Les Products Owners tentent de pallier à la non transformation du reste de l’entreprise mais parfois eux aussi faute de directives claires emmènent vers une sur-production , une production sans valeur ajoutée, juste pour livrer toutes les semaines et maintenir les objectifs de trains.
Et puis, avec l’engagement du Top Management, il y a injonction à faire. Le plaisir disparaît car souvent l’entreprise maintient son processus de production habituelle et les équipes se retrouvent face à une surcharge de travail : faites comme avant en venant à toutes les réunions et changez, soyez Agile!
Les demandes paradoxales font naître l’immobilisme… et les équipes Agile, avec une approche chaotique, pas toujours reproductible, rendent les patrons anxiogènes… Voilà pourquoi les employés adorent Scrum et pas les patrons !
Quelle n’a pas été ma surprise en 2011, lorsque j’ai démarré dans un grand groupe industriel ma carrière de Lean et Agile Coach, de constater avec quel engouement la génération Y s’appropriait les principes Agile (dessin 1) et les mettaient directement en action en utilisant avec succès SCRUM (dessin 2).
Les concepts si difficiles en Lean à faire accepter, comme le management visuel, la réalisation d’actions en temps restreint, la livraison de valeur ajoutée, étaient adoptés dès le premier essai par les équipes.
L’appropriation du savoir-faire : les livraisons en sprint (en temps restreint compris entre 1 à 4 semaines) ; la valeur ajoutée livrée à chaque sprint étaient promue par la base. L’enthousiasme revenait, le goût du jeu et l’innovation remplaçaient morosité et absentéisme. La promotion des techniques Agile, comme de mon propre travail de coach, support à leur mise en action, se faisait de bouche à oreille.
Puis, le management bousculé par la base, entrait dans la danse et s’appropriaient les concepts. Le middle-management retrouvait sa raison d’être par la promotion du travail réalisés par les équipes et sponsorisait la méthode auprès du Top Management.
Constat 1 – Mais alors pourquoi avons-nous tant de difficultés à lancer Agile et Scrum à grande échelle ?
Temps contraint, définition des tâches : chouette, nos employés étaient d’accord pour livrer plus, plus vite et sans contrepartie ! Et si on faisait de l’Agile à grande échelle ?
Et là, les fantômes du taylorisme et du productivisme revenaient en masse. Les 12 principes Agile étaient relégués aux oubliettes : Le Face to Face n’était plus possible (trop coûteux la colocalisation, la recherche de valeur trop longue et incertaine), faire un produit qui marche oui mais l’ensemble des spécifications n’étaient pas reprises (inutiles peut être : mais c’était demandé).
Aux équipes de rappeler que l’utilisation de Scrum et Agile sans autonomie, sans adhésion de l’équipe, dans un rythme imposé, s’apparentait à une pression déplacée, voire du harcèlement. Zou ! : BALAYER SCRUM à grande échelle lorsque le rythme est imposé et l’autonomie absente.
Mais pourquoi imposer, pourquoi ne pas accepter les propositions qui venaient de la base ? Pourquoi ne pas mettre en œuvre les innovations proposées ou les plans d’actions suggérés par les équipes ?
Hypothèse 1 : Et si ce rejet de Scrum se réduisait simplement à l’acceptation de l’autonomie par le Top Management ?
Eh bien, la prise d’autonomie, pourtant mise en avant par nos patrons dans tous les plans de CHANGE MANAGEMENT comme un des facteurs majeurs et magiques de l’engagement des employés, s’apparente ici à une prise de pouvoir. Le TRUST placardé sur les murs de la plupart de nos grandes entreprises fond comme neige au soleil dès lors qu’il faut laisser faire la base.
Confier aux équipes le comment faire et les budgets, c’est à dire tout le processus de bout en bout permettant la réalisation et le contrôle des informations par le contact direct avec le Client, remet à plat l’organisation classique de l’entreprise. Voire met en évidence des doublons dans les rôles.
Le manager n’est plus le maître du flux d’informations et n’est pas le seul sachant des moyens de production. L’équipe est réhabilitée et mise au premier plan.
Si nous croisons le 4Mat, inspiré de Bérénice Mac Carthney, et les 4 styles de management de Messieurs Hersey et Blanchard, nous pouvons conclure que le blocage se situe donc au niveau de la délégation du « comment » (How)- dessin 3.
Le « comment » dans le style de management est généralement attribué à un manager directif ou utilisé pour accompagner les débutants dans leurs prises de poste. Donc si ouvertement, nous posions la question aux managers sur leur style, très peu de nos patrons revendiqueraient ce style, considéré comme le plus autoritaire en terme de management.
Pourtant lorsque le processus Scrum est mis en place, en donnant la maîtrise du « comment » à l’équipe, le management est bousculé, cherche ses repères..
L’équipe sait ce qu’elle doit faire et prend ses responsabilités en maîtrisant le « comment elle le fait ». Le manager cherche sa place et sa légitimité. Il questionne alors sur le pourquoi du comment ?
Et là soudainement toutes les décisions vont se cristalliser autour du « comment ». Le STATU QUO est de retour.
Pourtant, rappelez-vous vos premiers pas enfants. Quelle joie vous aviez et quelle véhémence vous opposiez à chaque fois que l’on voulait vous remettre dans la poussette ou vous prendre la main. Les parents, attendris, devaient vous laisser faire vos premiers pas, anticiper vos chutes. Ils vous accompagnaient. Le Sens est bien là, l’enfant se relève et marche seul. C’est une loi universelle. Sans débat. Avec Scrum c’est la même chose, la confiance est la base de tout. Le chemin n’est pas si important.
Cependant, il est extrêmement difficile de se mettre d’accord sur une manière de faire, car elle renvoie souvent à l’Ego de chacun et à l’individu lui-même dans sa manière de percevoir et de mettre en œuvre. Le Sens renvoie à une lutte de pouvoir bien souvent stérile car il est bien souvent partagé et légitime pour tous, dès lors que l’on prend le temps de le faire émerger, ensemble.
Pour légitimer Scrum en bottom up, il faut donc remettre la confrontation des idées sur le pourquoi (Sens) et le quoi (livrable permettant de donner vie au sens) et abandonner le comment. Seuls ceux engagés opérationnellement dans l’action sont légitimes à trouver la mise en œuvre et les outils les mieux adaptés pour livrer ce en quoi ils se sont engagés. Agile, c’est être responsable et il en va du respect de la parole donnée et donc des valeurs intrinsèques à l’équipe Agile.
Mais, en entreprise ce n’est pas si simple d’abandonner le comment. Nous sommes dans un monde d’adultes, engagés dans un système codifié. Par exemple, l’ensemble de notre système de promotion est basé sur la maîtrise des flux d’informations grâce à nos réseaux, centré sur les tâches réalisées, peu importe si elles ont encore du sens dans le contexte mouvant de notre vie d’aujourd’hui.
Le processus linéaire vise à la bonne exécution de la tâche dans le bon ordre, sans innovation, sans remise en cause. La plupart du temps le quoi est également défini. Il n’y a pas de place à l’improvisation.
Soudain, avec Scrum, le paradigme change. Ici, l’équipe décide du comment (How) et ce en contrepartie d’une livraison de valeur à court terme facilitant les interactions entre les individus concernés par cette livraison, de bout en bout. Sans souci de hiérarchie ni de tâche à livrer dans un ordre pré défini. Ici c’est un produit qui prend forme chaque fois. C’est une histoire qui s’écrit, où chacun apprend à apprécier les qualités de l’autre, et à faire ensemble, sans hiérarchie omniprésente.
Les équipes adorent Scrum, pour bouger les lignes, pour respirer, pour maîtriser enfin ce comment (how) vital. Les équipes adorent Scrum pour sortir des processus qui sclérosent, empêchent l’action et rendent chaque tâche déresponsabilisante. Je l’ai transmis par mail ! Ce n’est plus moi, c’est l’autre.
Aujourd’hui, on accepte qu’Internet batte tous les records de transmission de l’information mais (pas encore !) le réflexe de survie associé : celui de s’adapter à son environnement. Comme la cellule du corps humain qui s’adapte aux virus et propose en mode d’alerte ultra réactif, la fièvre, Scrum propose une mise en action immédiate adaptée et flexible aux idées encore en émergence. Par étape interactive, les échanges et la solution se bâtissent en commun.
Scrum a été longtemps un des outils les plus utilisés dans Agile. Il est, en France, plébiscité par les équipes qui se sont lancés dans l’action. Juste en essayant.. Manager c’est simple, à petite échelle, il suffit de vous laisser porter. 1,2,3…Go !
Scrum, est maintenant détronné par SAFe, plus respectueux des processus d’entreprises.
Hypothèse 2 : Mais alors pourquoi avons-nous tant de difficultés à lancer Agile et Scrum à grande échelle ?
Après les premiers succès des équipes Scrum (livraison à l’heure, sans réserve et avec enthousiasme), arrive l’envie de TOUT standardiser pour passer à l’échelle et reprendre le pouvoir Top down en dictant la méthode (le comment étant le processus à utiliser : Scrum en oubliant bien souvent les valeurs associées à l’agilité).
Imaginez, la réaction des employés quand Scrum est repris par les patrons, vidé du « Pourquoi on fait Scrum », rendu à être simplement un outil ou un processus. Les patrons proposent l’outil pour visualiser l’avancement du travail chaque jour et non pour résoudre les problèmes que rencontrent les équipes au quotidien. Chouette, Scrum propose d’augmenter la productivité ! Les employés se voient alors imposés le comment (Scrum comme processus), le quoi (reprendre toutes les demandes du cahier des charges sans modifier l’ordre ni l’organisation) et le temps contraint.
Ce Scrum, vidé de son sens est pire qu’avant, quand, tranquilles ils pouvaient regarder le fleuve circuler dans la vallée et voir jaillir de temps en temps des problèmes majeurs faisant appel à leur expertise. Ici, ils doivent livrer, s’engager, sans respirer.
Si les patrons n’acceptent pas que les employés maîtrisent le comment, ce bel engouement, comme pour le Lean, perdra ses lettres de noblesses, et restera aux mains des experts l’un des plus beaux outils de motivation à qui sait se l’approprier.
Hypothèse 3 : Pourquoi ce soudain engouement pour le Lean start-up ?
Le Lean start-up comme Scrum rappelle que la première valeur d’une entreprise est de livrer ce pourquoi elle est faite. Les leaders de Start-up, et encore plus ceux de la génération Y aidés par une technologie de pointe, maîtrisent par eux même le comment. Passionnés, ils ont une vision (Sens). Ils expriment clairement le « quoi » et le « vers quoi ». Ils montrent le chemin à travers le comment. Et ça marche. Ils partagent ainsi une passion et entraînent les premiers associés, les premiers employés. Fort de cet engouement, ils font (le how), vite, testent et se lancent sans se poser de questions (dessin 3). Ils sont l’illustration par excellence du Savoir Faire, vite.
Les leaders de start-up, sans déléguer, savent faire. Ils le font et c’est naturel pour eux. Ils entraînent, car ils maîtrisent leur vision et leurs passions. La première contrainte de ces patrons de start-up est bien de vendre ce qu’ils savent faire. C’est une question de survie. La survie dans les entreprises classiques, même dans le cadre d’une start-up intégrée, n’est pas directement gérée par les employées en charge du projet.
Le Lean start-up rappelle les conditions nécessaires à l’innovation et appelle chacun à l’éveil. A la prise d’autonomie. C’est pourquoi aujourd’hui, où tout va vite, donner du Sens (pourquoi), offrir une identité (quoi) et maîtriser le comment et orienter vers (pourquoi faire) sont autant d’atouts majeur que détiennent les leaders de start-up (Dessin 3)
Constat 2- Oui mais alors que se passe-t-il dans une start-up quand il faut déléguer le comment, engager autour de sa vision et de l’identité ?
Après 3 mois en cabinet de conseil, à créer en interne les fondations d’une entreprise libérée, ou à promouvoir une agilité pragmatique dans les grands groupes, j’aboutis au même constat fait dans ce grand groupe industriel de mon début de carrière de coach Agile : il n’est absolument pas naturel de laisser faire ses équipes, cela bloque. C’est comme donner un chèque en blanc. Chaque tentative bottom up semble née pour avorter… Pourquoi ?
Dès que la taille de la start-up dépasse les 10-12 personnes, la délégation devient vitale. Ici, le challenge du « comment » est le même que pour les grandes entreprises qui souhaitent développer Scrum à grande échelle.
Maintenir la passion et l’élan vital nécessaire à l’innovation, revient à laisser aux employés la maîtrise du comment.
Ce choc est probablement plus fort pour le leader de start-up que dans les grandes entreprises, car les enjeux économiques sont un combat entre la vie et la mort.
Déléguer le « comment » revient donc pour lui, à laisser un chèque en blanc aux employés sans certitude de réussite.
Ne pas les laissez faire est une entrave également, car la passion s’émousse. Le relai ne se fait pas et le leader se retrouve isolé. Il renforce alors le côté paternaliste ou dictatorial pour avancer, faire avancer ses équipes.
Utiliser Scrum et les méthodes Agile peut alors se retourner contre lui car la course contre la montre n’est que celle du leader de start-up. Les employés vivent pour le moyen et le long terme, espérant un court terme suffisamment solide pour porter leurs salaires et leurs ambitions.
Hypothèse 4- L’autonomie en entreprise s’apprend
Chaque employé a sa propre personnalité et réagit mieux quant, face à lui, les réponses à ses questions lui sont apportées. Dans le 4Mat dessin 3, chacun doit s’identifier pour se sentir bien. La communication juste, personnalisée, prévaut sur un discours ou une vision sans fondement, sans partage.
Chacun revendique de participer à l’ensemble du processus de décision de l’entreprise.
Mais voilà, on ne sait plus faire ensemble, en confiance, en toute liberté.
Face à notre monde de processus, leaders et employés sont bien souvent perdus. Les modèles Agile, d’intelligence collective ou d’entreprises libérées offrent littératures, philosophie et outils d’accompagnement.
Mais souvent, pour réussir quand il faut remettre en cause radicalement notre mode de vie, ce n’est pas aussi simple de suivre un modèle. D’un coup de baguette magique il faudrait faire disparaître les organigrammes, remettre en cause nos apprentissages, et S’ENGAGER à faire ce que l’on dit. Ce n’est plus aussi évident.
C’est aussi pour les quadras, et plus, une remise en cause de leurs propres schémas d’engagement dans les entreprises. En effet, jusqu’à maintenant le modèle de reconnaissance dans les entreprises était bâtie sur un parcours en entreprise fait de dévouement à la tâche, d’autorité, d’un réseau basé sur le faire–savoir. Ils ont parfois tout misé sur leur carrière. Remettre en cause les liens d’autorité, les liens de subordination demande un effort de reconversion très fort du Top Management.
Il faut revoir les principes vitaux des entreprises en s’engageant sur de nouvellles organisations, de nouveaux contrats. Faire confiance oui, mais comment ?
Je vous propose ici, une démarche à petits pas qui engage les équipes sur 43 jours (dessin 4). Le management doit s’engager à libérer les équipes le temps de cette mise en pratique, ce qui demande au management de leur faire confiance (ce n’est pas du temps perdu). Les équipes doivent s’entraîner pour renouer avec leur créativité naturelle, à voir autrement pour construire sans l’aide du processus linéaire de l’entreprise.
Ce principe est détaillé dans R.O.C : respirez on change et au cours de nos formations en learning-by-doing.
C’est aussi un engagement réciproque à l’autonomie tant pour l’employé que pour l’entreprise. C’est pourquoi, il est plus que jamais important de baliser le chemin de cet engagement pour être sûr que personne ne restera sur place.
Comme Scrum, organisé de manière extrêmement structurée autour de rôles et de cérémonies, il faut accompagner chacun dans cette démarche pas à pas et aider le Manager à se retrouver.
La confiance ayant été depuis un certain temps désavouée, chaque pas est devenu incertain. Il est important d’en mesurer les efforts et de les encourager, de manière transparente.
Ici, je ne fais que revisiter les principes de Robert Diltt, en proposant l’élaboration d’une charte d’autonomie et en réaffirmant, étape par étape, ce que nous voulons partager et établir ensemble (dessin 5).
Il devient urgent de réhabiliter le FAIRE en entreprise. Notre modèle actuel s’essouffle. Scrum, Agile est une formidable rampe du changement qui permettra à l’entreprise de se recentrer sur l’essentiel et aux employés de retrouver le sourire. Ne gâchons pas les valeurs et principes associés, rendons les simplement possibles en réhabilitant le pouvoir de faire.
Lors du Lean Kanban France 2015, nous avons ensemble relevé le Défi. Faire ENSEMBLE un livre en 48 heures. Un groupe de 3O personnes a accepté de relever ce challenge sans se consulter. Tous ont relevé l’importance du SENS comme moteur de l’engagement personnel et nous ont offert un ensemble de pratiques pour revisiter le monde de l’entreprise et nous en avons fait un livre.
Alors pourquoi pas vous, Managers ? 1,2, 3… GO !
Auteure : Dominique popiolek-Ollé, Transmutation leader, Agile Executive Coach, Fondatrice de In Imago, conseil en management et transformation disruptive.