20 ans après, le Manifeste Agile rayonne bien au-delà du monde applicatif et est devenu une référence en matière de transformation. Dans the State of Agile, la revue qui suit l’évolution de l’Agilité depuis 2004, 95% des équipes de développement utilisent Agile. Agile sort même de son cadre de référence et s’immisce partout dans l’organisation.

Par son approche simple et minimaliste, c’est devenu un guide pour redonner le pouvoir de faire aux équipes et s’offrir un avantage compétitif face aux clients grâce à une rapide exécution des demandes qu’ils expriment. 

Cette réponse aux besoins clients se fait dans un esprit collaboratif avec un minimum de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins du client.

Coaching Agile: un retour d’expérience sur l’usage du Manifeste Agile

Le double focus du Manifeste Agile

La mise en œuvre du Manifeste Agile permet d’agir à tous les niveaux de l’entreprise et pose un double focus :

1-se centrer sur l’autonomie des salariés en développant un état d’esprit Agile

2- centrer sur le client, en développant des compétences agiles lui permettant d’exprimer ses attentes profondes (celles traditionnellement absentes du cahier des charges)

Manifeste Agile retour d’expériences

Ayant déployé largement Agile dans de grandes entreprises, je peux affirmer que jusqu’en 2017, Agile était une solution de motivation intrinsèque ouvrant :

Agile est bien un vecteur de transformation culturelle fort qui le rend à la fois populaire et effrayant.

‘Agile , en pleine expansion, nous offre depuis mi-2017 le paradoxe d’être sur toutes les lèvres dans les entreprises qui veulent se transformer tout en favorisant la mise en œuvre de stratégies qui en limitent les effets comme  des frameworks (SAFe par exemple) et des outils de ticketing (Jira) qui permettent d’en maîtriser l’ampleur en réduisant l’impact sur les organisations.

Je souhaite reprendre les principes du Manifeste Agile rédigé en 2001  par 17 développeurs et partager avec vous ma compréhension de ce phénomène.

Comprendre le phénomène

Tout d’abord, d’un point de vue culturel, avant de vous lancer dans une transformation « Agile à l’échelle » , il faudra garder toujours en tête  2 points :

1. Aux Etats-Unis un manager vous citera 3 points positifs pour 1 point négatif qu’il souhaite vous voir adresser. Un manager français relèvera que les points négatifs, les points positifs sont acquis puisque on vous a embauché pour cela.
2. Un manager américain commencera par la conclusion, et en viendra progressivement au processus. Le manager français démarrera par le concept, les principes, le processus, pour enfin aborder la conclusion, objet de la réunion.

En France, l’ agilité dans sa définition est un concept. C’est  la capacité, pour un individu ou une entreprise, à s’adapter rapidement à des situations changeantes.

Outre-Atlantique, je dirai que l’agilité est la réalisation commune d’ une intention, objet du business qui engage le client et l’équipe. Dans ce cadre, les 4 valeurs de l’agilité regroupées dans le  Manifeste Agile peuvent être vues comme un rappel des fondamentaux d’un management efficace.

Les 4 valeurs sont indissociables du processus de réalisation de l’intention.

D’un point de vue fonctionnel, les valeurs et principes Agiles sont :

Pragmatiques : parce qu’elles placent directement le besoin du client/demandeur au centre et permettent une plus grande réactivité à ses demandes. Très efficace face à un client volatile !

Itératives : parce qu’elles permettent de travailler en sprint, c’est-à-dire sur de courtes périodes avec un objectif à court terme et un livrable concret à la clef. Chaque sprint permet de réaliser un pas concret vers l’objectif global, le tout dans une logique d’amélioration continue. La garantie d’une réactivité et d’une souplesse exemplaires !

Collaboratives : parce qu’elles permettent d’impliquer tous les membres d’une équipe à travers une logique de cocréation où chacun est responsable.

Ce sont autant d’atouts qui permettent de répondre aux enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui. Bien mise en œuvre, l’agilité met fin aux goulots d’étranglements, ravive la communication interne et la cocréation, et répond mieux aux besoins du client.

Au fil des transformations que j’ai accompagnées, je me suis rendue compte que seuls les aspects fonctionnels sont retenus. L’aspect culturel, pourtant enjeu du changement attendu par les organisations, est le principal écueil dans le changement de mentalités.

Les 2 différences culturelles ci-dessus sont pour moi, la raison pour laquelle la France a mis 15 ans à adopter ces valeurs et qu’elle cherche encore un moyen d’y échapper en figeant des modèles de transformation à l’échelle, au lieu de se tourner vers l’action et l’expérimentation comme modèle intrinsèque de l’évolution de son organisation.

Go d’une renaissance culturelle

Le Manifeste Agile est à l’aube d’une renaissance culturelle où le top management perd le contrôle au profit d’un ensemble d’équipes pluridisciplinaires, mobiles et flexibles, reflets d’une génération mobilisée uniquement par un équilibre vie personnelle et une quête de sens exacerbée par le déséquilibre planétaire : environnement, économique… motivant leur investissement au travail.

Tout d’abord, le Manifeste nous invite à repenser nos liens avec les processus et à se concentrer sur le pourquoi de nos actions : 

1. Les individus et les interactions sont plus importants que les processus et les outils

La valeur 1 répond à la question pourquoi au sens pourquoi faire, ou dans quel but?

Les processus sont une représentation linéaire et simplifiée d’un ensemble d’éléments permettant avec des données d’entrée de produire un résultat. Dans notre vision, rappelons-nous que l’intention se substitue au processus. Il faut donc engager les interactions entre individus pour :

Les interactions entre individus sont plus complexes, plus riches et plus conflictuelles. Renforcer le Face-à-Face permet de comprendre au-delà des mots, ce que chacun souhaite exprimer. Les interactions permettent l’émergence d’une confrontation positive qui fédérera l’équipe autour d’un projet devenu commun.

Les échanges seront plus fluides et le travail d’équipe se construira sur l’ensemble des savoirs de l’équipe, et non uniquement sur la transcription écrite de la demande originale.

En partant de cette fluidité d’échange et en la renforçant, en demandant à chacun de s’étonner, de poser la question “pourquoi” ou “dans quel but”, sans aucun complexe hiérarchique, les bases de l’innovation et de la concertation efficace deviendront le ciment des équipes Agiles. 

Les équipes inscriront le contexte et une vision globale de ce qu’ils ont à produire, et pourront être force de proposition. La valeur produite en sera enrichie.

Les interactions sont sources de conflits et d’erreurs de conception. En mettant au centre l’équipe et les clients, l’organisation s’offre l’opportunité de gérer la complexité, renforce ses performances et améliore son time-to-market.

Le Manifeste nous invite ensuite à repenser la valeur livrée en challengeant le « quoi »  pour se recentrer :

2. Les logiciels qui marchent  (ou au sens large un produit, service ) sont plus importants qu’une documentation exhaustive

La valeur 2 répond à la question  « quoi? »

Historiquement, d’énormes quantités de temps ont été consacrées à la documentation du produit pour le développement et la livraison finale. Les spécifications techniques, les exigences techniques, le prospectus technique, les documents de conception d’interface, les plans de test, les plans de documentation et les approbations requises pour chacun.  La documentation pouvait être réalisée avant le développement et contraindre le développement informatique ou l’exécution du produit.

La méthode Agile n’élimine pas la documentation, mais la rationalise sous une forme qui donne au développeur ce dont il a besoin pour effectuer le travail sans s’enliser dans les détails. Il confrontera sa production à son client et vérifiera la satisfaction du besoin avant de réaliser la documentation finale.

La documentation reprendra alors les exigences comme une application à valeur ajoutée  utile et suffisante pour que le client s’y retrouve facilement. Elle sera aussi complétée d’un « guide » permettant à un nouvel entrant de reprendre et faire évoluer un produit sans tout déconstruire, et documentera les tests.

Mais, au-delà de la documentation, le Manifeste utilise la notion de « qui fonctionne » comme le test ultime permettant de démontrer de manière simple et efficace la réussite du développement ou du produit. Cette valeur invite à la simplicité et pose les bases du  dialogue avec le client.

Nous sommes bien là sur le « quoi ». L’équipe présente un  « élément de conclusion », un produit potentiellement achetable. Nous sommes bien dans la réalisation même de l’intention. Et, au fur et à mesure des échanges, l’intention se précise et grandit pour répondre parfois à une ambition cachée.

Puis le Manifeste nous invite à repenser notre contact avec les clients en établissant un comment :

3- La collaboration avec le client est plus importante que la négociation du contrat.

Cette valeur adresse le “comment ?”

 La négociation est la période pendant laquelle le client et le vendeur élaborent les détails d’une livraison, et les bases d’une éventuelle pénalité en cas de non respect du cahier des charges.

La collaboration est d’une nature différente. Avec des modèles de développement tels que Waterfall, les clients négociaient les exigences du produit, souvent dans les moindres détails, avant le début des travaux. Cela signifiait que le client était impliqué dans le processus de développement avant le début du développement et après son achèvement, mais pas pendant le processus.

Le Manifeste Agile décrit un client engagé et collaborant tout au long du processus de développement. Cela rend beaucoup plus facile la réponse du développement aux besoins du client.

« L’intention »commune est dans la valeur 2, exposé au client en vu de recevoir un retour d’information  pour faire évoluer l’intention et passer du rêve à la réalité. D’une intention commune,  l’équipe et le client, construisent ensemble le produit idéal.

Les méthodes agiles inclus donc le client à intervalles réguliers pour des démonstrations périodiques. Et dans certains cas, le client est membre à part entière de l’équipe permettant ainsi des tests en continus, et un ajustement permanent au besoin des utilisateurs.

La collaboration continue permet au client d’exprimer le fond de sa pensée, son rêve ultime, bien mieux que mille page de spécifications. Chaque membre de l’équipe, et le client dans une confrontation efficace vont co-construire le produit, software dont le client a réellement besoin.

Le manifeste Agile enfin nous invite à l’action au présent pour donner du sens et une direction à l’action :

4- Répondre à un changement est plus important que de suivre un plan.

Ici, la question à poser sera de répondre au « pourquoi », dans le sens « aller vers » ?

Le développement traditionnel de logiciels considérait le changement comme une dépense, il fallait donc l’éviter. C’est pourquoi l’effort est porté sur un plan de cadrage et des plans détaillés ou chaque caractéristique est précisée. Le plan de cadrage une fois signé, le travail de réalisation peut commencer, chaque modification faisant l’objet d’un avenant. Comme toutes les caractéristiques ont (presque) la même priorité, le développement est long car il faut gérer le nombre de dépendances et les livrer dans un certain ordre afin que l’équipe puisse travailler sur la prochaine pièce du puzzle.

L’une après l’autre, les pièces du puzzle sont assemblées et répondent aux spécifications  écrites sans étape intermédiaire visant à démontrer le fonctionnement global ou à vérifier que le développement répond toujours au client, pour son usage donné.

Avec Agile, la brièveté d’une itération signifie que les priorités peuvent être déplacées d’itération en itération. De nouvelles fonctionnalités peuvent être ajoutées ou substituées à celles précédemment imaginées. Les modifications apportent une valeur supplémentaire. Elles permettent l’ajustement entre le réel et le rêve de son client, et bien souvent par la simplification des besoins qu’elles embarquent réduisent le coût de développement et de la maintenance.

Accepter le changement : une pratique Agile

Le changement ici s’inscrit par la mise en mouvement d’un projet plus vaste. Par exemple, si l’objectif est de construire une maison, chaque groupe d’éléments sera associé en vue de constituer des groupes cohérents d’éléments formant des kits prêts à l’usage. L’image la plus fréquente est celle du kit Légo qui vous propose d’entrer dans un monde en assemblant des pièces. Dans la programmation et la création d’application mobile, le terme employé sera celui de micro services qui vous permettent pas à pas d’accéder à un ensemble de fonctionnalités utiles et complémentaires comme dans le cadre de la mise en place d’une digitale workplace, ou d’une suite Office 365 de microsoft.

Accueillir les changements nécessite de voir grand, pour découper les livraisons de manière intelligente et productive. « Voir grand, démarrer petit ».

L’objectif de ce Manifeste Agile est d’inviter l’équipe à se mettre d’accord sur la vision, le contexte et les enjeux de l’application du projet dans son ensemble.

Exemple, si l’objectif est de construire un site web marchand pour vendre des jouets en France, Enjeu induit : être prêt pour les achats de Noël. Seront hors cadre tous les changements liés à des applications mobiles et ou à des modifications liés aux Systèmes d’Informations du client…

Sans vision de l’objectif final, le projet Agile ne se termine jamais et l’acceptation du changement un véritable enfer pour l’équipe en charge du projet.

le Manifeste Agile, en résumé

Ces 4 valeurs, reprennent le mot Agile dans sa racine, AGO, qui provient du latin et signifie “mettre en action”. Les valeurs mettent en évidence les interactions dans l’équipe, et place le client au coeur du système de production. Les livraisons sont les garants d’une interaction de qualité avec les parties prenantes. La livraison est le moyen de poser le contexte, de valider les enjeux par la valeur produite.

En réduisant le plan à des scénarios, l’action se concentre sur réduire les scénarios et produire la valeur ajoutée demandée. Le gaspillage est s’élimine naturellement à chacune des étapes. L’équipe est focaliser sur le résultat.

Manifeste Agile, 12 principes

Les 4 valeurs sont ensuite déclinées en 12 principes. Les principes invitent le management à se poser des questions sur son organisation et à se challenger par le résultat obtenu et non par le KPI – qui mesure la progression d’un processus de livraison.

L’équipe s’auto-organisera pour produire un logiciel robuste et évolutif. Elle cherchera à avoir un rythme constant. Dans son amélioration continue, elle intègrera également tout ce qui simplifiera son quotidien comme l’automatisation des tests.

Découvrez les 12 principes  du Manifeste que j’analyse au travers des 3 focus que j’aborde en entreprise :

Les 3 focus éclaireront les 4 valeurs et chacun des 12 principes dans une transformation d’entreprise

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Auteure : Dominique popiolek-Ollé, Transmutation leader, Agile Executive Coach, Fondatrice de In Imago, conseil en management et transformation disruptive.