Agile – Principe 4 : Les utilisateurs et les opérationnels doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet

Pour réussir un projet Agile, les 4 valeurs et les 12 principes doivent être ensemble pris en compte dans le projet. Néanmoins, le principe 4 est pour moi l’article pivot qui régit l’organisation du projet et permet la mise en place des conditions de succès. Travailler ensemble est l’ élément fédérateur d’une co-construction réussie.

Découvrez le principe 4, selon 3 focus : individuel (Mago), équipe (Extensio), organisation (Intensio)

Principe 4- Les utilisateurs ou leurs représentants ainsi que les opérationnels (développeurs) doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

Ensemble

En Agile,  la confrontation d’idée et la co-construction sont encouragées.  L’ensemble des parties prenantes doivent coopérer pour construire ensemble le service, l’application ou le produit. Les parties prenantes de l’équipe sont constituées d’une part d’une équipe pluridisciplinaire, comprenant les compétences clefs nécessaires à la réalisation, et d’autre part du client.

Le principal moteur de l’équipe est le faire ensemble en développant leur puissance d’action. L’équipe est en puissance d’agir dès lors qu’elle reçoit l’aide pour répondre à ses questions et qu’elle se sent autorisée à agir :

L’aide attendue par l’équipe est bien souvent portée par un coach externe. Si ce dernier part trop tôt, avant qu’un transfert de confiance en l’équipe n’ait eu lieu auprès d’un sponsor, ou mentor dans l’entreprise. L’équipe va se sentir fragilisée.

Pour réussir un projet Agile, les 4 valeurs et les 12 principes doivent être ensemble pris en compte dans le projet. Néanmoins, le principe 4 est pour moi l’article pivot qui régit l’organisation du projet et permet la mise en place des conditions de succès.

Le droit à l’errance

Imaginons qu’en tant que client  je veux faire construire un yacht. Je le dis à mon fournisseur-équipe partenaire « construis-moi un bateau », et j’espère que cela sera fait.

L’équipe construit un canot. Erreur ou opportunité ?

Le canot est une réelle opportunité pour identifier les besoins réels du client.

Cela permet à l’équipe de travailler ensemble et de préparer le découpage du projet pour livrer de la valeur à chaque période de sprint à son client. La première livraison est une livraison d’ajustement.

Le but est d’identifier au plus près des usages et du contexte, les différentes parties de la structure à construire. Identifier les matériaux, mettre en place les liens et organiser le travail au quotidien, mais aussi découvrir :

Quelle raison pousse mon client à me commander un bateau sur-mesure plutôt qu’un standard sur étagère ? Que veut-il revoir, apporter ou expérimenter ? De quoi rêve-t-il ?

En tant que client, je dois donner la direction nécessaire pour livrer le produit que je cherche, et à tout moment être disponible pour l’équipe de construction du yacht, afin de la guider au plus près de mes attentes.

Cette communication constante aide non seulement l’équipe à avoir une vision claire de ce qui doit être fait, mais permet également d’éviter les travaux inutiles et les erreurs dès le début.

Découvrir après un jour que l’équipe construit un canot là où j’imaginais un yacht, c’est une seule journée de travail  perdue. Il est facile de réorienter l’équipe et de trouver ensemble le premier prototype utile en fonction des éléments les plus onéreux à valider ou des spécificités que je souhaite voir apporter.

Ce travail préalable permet dans la terminologie Scrum de définir l’objectif de Sprint – Sprint Goal, le Sprint backlog, et de décider le rythme des événements pendant lesquels équipes et clients valideront les livraisons produites.

Dans un prochain article sur « au commencement était le verbe ou la puissance de l’intention« , je différencierai le backlog stratégique et le backlog d’exécution.

Ici, ce qui est important c’est d’établir les bases d’une  communication claire et continue entre les parties, c’est essentiel afin de permettre une livraison du produit continue- voir les principes de division du  Product Backlog.

Planifier bien le temps de construction de votre vivier, ou backlog. Ce sont des moments privilégiés clients-équipe opérationnelle nécessaires pour ajuster les livraisons prévisionnelles comme l’intention. C’est ce moment qui permettra ensuite d’accueillir le changement – Principe 2, sur des bases saines. L’entente sur le backlog et sur les critères de réception permet d’assurer une validation continue des livraisons entre le client et les différentes parties prenantes.

Exemple : Sur un sprint de 4 semaines, 1 journée doit être consacrée à la constitution du backlog. Le vivier stratégique quant à lui précédera le sprint et illustrera en terme d’épic, ou thème, les scénarios à couvrir par les opérationnels tout au long du projet.

Focus Intensio – d’un point de vue de l’équipe que signifie : « travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet ? »

De manière sous-jacente à ce principe 4 « Travailler ensemble quotidiennement », demande à chaque individu de s’exprimer librement et de développer l’écoute de l’autre.

Le respect mutuel obtenu permet ainsi à l’équipe de développer sa capacité à livrer, à libérer sa créativité et son sens des responsabilités. Au sein de l’équipe chacun est reconnu pour ce qu’il est, pour l’ensemble de ses talents. C’est ainsi que l’équipe va construire la complémentarité nécessaire à la réalisation efficiente d’un projet spécifique.

Au fur-et -à-mesure que l’équipe développe un sentiment de sécurité, la conscience des ses possibilités, de ses compétences, de ses capacités, la livraison et l’amélioration continue devient la garantie des performances de l’équipe.

C’est dans cette puissance d’actions que se trouve les bases d’une transformation réussie, c’est ce qui permet de dire que l’Agilité développe le bien-être et le plaisir au travail.

Focus Extensio – et d’un point de vue managérial c’est quoi ce travail ensemble au quotidien ?

• L’équipe doit être pluridisciplinaire et s’entendre. Amener une équipe composée de profils variés demande un investissement en temps afin de les amener à se comprendre et à additionner leur potentiel. Fédérer une équipe est la clef dans les projets Agile, où l’équipe s’engage à faire et à livrer une valeur ajoutée dans un temps limitée.  Il s’agit ici de profils complémentaires qui a la base auront surtout un avis différent. Cet avis est la richesse du groupe, mais amener à additionner les avis dans la solution au client nécessite de développer son écoute et d’avoir un management basé sur le CIDs. Ce CIDs actionne les 4 leviers de la transformation qui sont : le Courage, l’Intuition, le Défi et le sens commun, dans le cœur de l’équipe.
• Le management doit également accepter de ne plus préempter un membre de l’équipe en fonction des besoins multiples nécessaires au fonctionnement d’une organisation-administration. Nous sommes ici au cœur du principe 8 où le management est le garant d’un rythme soutenable . L’équipe doit pouvoir s’engager sans être tributaire d’une organisation indépendante de celle de l’équipe. Elle doit être sans pression à rendre compte au-delà de démontrer la valeur ajoutée livrée au rythme décidé par les parties prenantes (sprints). Nous sommes ici sur un véritable changement de paradigme pour notre management : entraîner à reporter et à contrôler.

Focus Mago – et d’un point de vue individuel ?

Je vous renvoie ici de nouveau sur les 4 leviers de la réussite de votre transformation, où le CIDs transmet un engagement collectif où « toute l’intelligence émotionnelle du CIDs sera de rendre compatible les idées de chacun, de réduire les conflits en ramenant dans le contexte collectif les améliorations que chacun a envie d’y voir. Il rendra possible l’addition de toutes les idées pour que le trio, somme de toutes les idées, puisse grandir et se développer. »

L’individu pourra ainsi s’exprimer et afficher l’ensemble de ses talents plutôt que jouer le rôle qui lui est traditionnellement attribué dans sa « job description ».

Cas particulier des équipes distribuées

Le manifeste encourage un travail quotidien et des échanges en Face-à-face. Cela a entrainer la création d’équipes en plateaux rassemblant dans un même lieu des équipes pluridisciplinaires.

Cependant le principe 4 et son corollaire le principe 6 peuvent être efficace dès lors qu’une attention continue est porté à l’individu, dans un échange quotidiennement direct (le mail, chat et autres sont à éviter pour éviter confusion, et perte de contact).

Les iObeyas, grandes salles, permettant de maintenir des échanges dynamiques et l’animation de rituels même à distance peut être une alternative de qualité.

La construction d’un échange quotidien directe et l’animation d’une grande salle à distance nécessitent cependant une implication plus importante des acteurs clefs du projets. Créant ainsi des ambassadeurs et facilitateurs garant du maintien d’une communauté active. Ce rôle, clef de voute, d’un projet Agile qui fonctionne est souvent invisible des autres, c’est lui pourtant qui aide à l’implication, à lever les freins.

Scrum mettra en évidence ce rôle en attribuant un rôle tournant dans l’équipe, nommé Scrum Master.

Cet article a été pensé et rédigé par Dominique Popiolek, transformation leader et coach professionnelle.