Agile – Principe 2 : Accueillez positivement les changements, même tard dans le projet

Chaque principe du Manifeste Agile est revisité selon selon 3 focus : intensio – d’un point de vue d’équipe, Extensio – d’un point de vue managérial ou organisationnel, Mago – d’un point de vue individuel.

Principe 2 Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet.

« La vie ce n’est pas d’attendre que les orages passent, c’est d’apprendre comment danser sous la pluie» Sénèque

Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.

Donner à son client le droit de modifier, retoucher, commenter le produit conçu, c’est lui donner son client le droit de collaborer, de participer et de s’approprier le produit qu’il nous a commandé.

C’est aussi un processus de confiance permettant à l’équipe, par itération progressive, de construire l’application, le service ou le produit idéal pour son client.

Pas à pas, l’ensemble se met en place.

Pour permettre l’acceptation du changement, il faut accepter de sortir du processus de fabrication ou de développement habituel.

Focus Extensio : D’un point de vue organisationnel,

D’un point de vue organisationnel, le principal challenge du manager et de l’organisation sera de passer d’un mode d’organisation regroupant des spécialistes à des équipes cross-fonctionnelles dotées du pouvoir de décider de la mise en œuvre des changements et des différentes manières de concevoir les applications, produits et services demandées.

L’équipe aura à cœur de réaliser un produit découpé en multi-services ou micro-services  afin de générer à chaque itération, période de temps, un produit commercialisable.

Le rôle primordial du manager

A ce titre, le manager a un rôle primordial auprès de l’équipe, celui de lui donner le droit d’OSER sortir du plan et du processus pour créer de la valeur ajoutée, non identifiée au départ.

Au-delà de l’équipe, le manager doit permettre les modifications d’organisation pour s’adapter aux nouvelles donnes du marché. Et à ce titre, le Comité de direction, à son tour, doit déléguer son autorité pour les changements organisationnels nécessaires.*

-*Le COMEX a aussi comme responsabilité de favoriser les changements de poste et de garantir un repositionnement à ses salariés. La sincérité dans la démarche est primordiale pour que l’engagement des collaborateurs suive. Nous reviendrons sur ce point dans un autre article-

Bien souvent, le changement est souhaité par la direction de l’entreprise ressentant la nécessité de préserver des parts de marché. Ce changement est aujourd’hui devenu  inéluctable car la compétition se joue sur le rythme d’innovation et du « time-to-market ».

Sa réussite dépend donc de la mise en place effective sur le terrain d’équipes réactives, créatives et adaptées.  Les collaborateurs sont donc la clef de voûte du changement. Il est  primordial de mener à bien cette collaboration, tout en sachant que les collaborateurs peuvent avoir une vision différente du changement voulu par leurs supérieurs hiérarchiques, et trouver cette situation légitime ou pas. Les facteurs clefs de l’investissement des collaborateurs dans ce nouveau projet sont simples : ont-ils (à leurs yeux) les ressources nécessaires à ce changement ? Vont-ils recevoir la reconnaissance légitime de leur travail ? Pour le moment, aucune législation du travail ne cadre cette problématique ; les collaborateurs peuvent donc y contribuer pleinement, ou au contraire, résister « de toutes leurs forces » à ce changement (rétention d’information, productivité quasi-nulle, etc).

Tout l’art de la conduite du changement est donc de réussir à gérer le management de manière efficace, d’engager les collaborateurs dans une démarche globale et gratifiante pour chacun. Les managers d’aujourd’hui sont donc devenus les relais de la direction, les «porteurs de projets» en quelque sorte, les vecteurs principaux du changement. Leur objectif est de mobiliser leur service, l’intégralité des collaborateurs amenés à travailler sur ces problématiques et donc à faire s’approprier aux collaborateurs le projet de changement.

Focus Intensio – D’un point de vue de l’équipe

ACCEPTER LES CHANGEMENTS CÔTE CLIENT

Comme nous l’avons vu dans Les 4 valeurs du Manifeste Agile, l’équipe et le client à intervalle régulier font le point sur ce qui est réalisé ou ce qui reste à faire.

« L’intention » commune est dans la valeur 2 du Manifeste Agile, exposée au client en vu de recevoir un retour d’information  pour faire évoluer l’intention et passer du rêve à la réalité. D’une intention commune,  l’équipe et le client, construisent ensemble le produit idéal.

Le fait d’accepter les changements, c’est la preuve que l’équipe fonctionne. En effet, le point de départ de l’agilité est de coconstruire un produit ou un service à valeur ajoutée pour le client. La réalisation pas-à-pas permet d’ajuster au plus près des besoins du client. Le cahier des charges n’existe pas, remplacé par un découpage « backlog » stratégique permettant de garantir la réussite à chaque période de temps- sprint.*

*Le contrat Agile permet normalement une montée en puissance des livraisons et un paiement au sprint.  Les entreprises françaises sont un peu frileuses sur ce point. Le démarrage Agile d’une équipe pouvant être chaotique car la courbe de développement comprend la montée en compétences des équipes et la compréhension des besoins basés sur la valeur ajoutée.  Sans livraison par la valeur, déterminer ensemble lors de l’expression de l’intention, intégrer le changement demandé par le client reste une gageure. C’est aussi le cœur de la transformation Agile en Europe, sans changement de paradigme des équipes et de l’organisation, passer d’un mode de réalisation à la tâche à une réalisation par la valeur demande un « reset » complet de nos modèles de pensées. C’est une des raisons majeures de l’échec des transformations Agile en France, notamment.

Focus Mago : d’un point de vue individuel

Accueillir le changement est un autre paradigme qui remet en cause souvent ses propres convictions et croyances. C’est remettre en cause ses habitudes de travail, l’organisation et le rôle de chacun. C’est aussi à titre individuel mettre en oeuvre sa créativité, sa liberté de penser et être responsable de ses actions.

boost, courbe du changement
La courbe du changement, un boost à comprendre pour accompagner chaque membre de l’équipe

L’écosystème dans lequel se place l’individu au sein de l’équipe, sera le principal vecteur d’un accueil positif des changements demandé par le client.

Booster l’énergie de l’équipe permet de construire un puissant anti-stress, un véritable écosystème antimorosité, et de faire du temps son allié.

L’objectif est de construire en équipe, un espace dans lequel chacun se sent à sa place, dans ce que les américains appellent le Flow.

Les principes de bases sont de réussir en équipe à mettre en place le protocole ci-dessous :

  1. Ecouter puis agir,
  2. Ressentir puis avancer,
  3. Recevoir puis aller de l’avant,
  4. Suivre et mener. 

Accompagner, transformer

Accueillir le changement est un pas vers une responsabilité individuelle ou seule la pression sociale, la position que l’on joue dans l’équipe, va nous lier pour réaliser ce pourquoi nous nous sommes individuellement engagé, un pas vers l’autodétermination.

Cet article a été pensé et rédigé par Dominique Popiolek, transformation leader et coach professionnelle.