La vie d’un coach Agile et Scrum

Consultante Senior / Coach Agile et Scrum

Mise en œuvre d’une agilité de contexte, dès 2011

Mon expérience dans le coaching d’équipes agiles remonte a 2011. A cette époque, Agile n’était pas très connu en Europe, et pas du tout dans l’entreprise dans laquelle j’étais.

Pour moi, le Manifeste Agile a été une révélation, une nouvelle façon de travailler, une autoroute incroyable pour transformer les organisations et se concentrer sur la valeur et l’enthousiasme des gens. En tant que leader de transformation, c’était une preuve que je devais expérimenter davantage avec les équipes pour montrer à mon entreprise qu’Agile, était un processus de transformation profond, sain et innovant, bien en dehors des circuits de l’IT.

Ce fut une expérience fantastique et un incroyable booster de carrière pour toutes les personnes impliquées. Agile a révolutionné, au niveau des équipes, la manière de contacter les clients, de résoudre des problèmes parfois « serpent de mer », et a permis de renouer avec l’innovation.  En parallèle, l’entreprise passait de conduite de changement en conduite de changement.  Les équipes d’Ingénierie, elles maintenait un « delivery » de qualité et intégrait Agile dans les méthodes de travail en bottom-up. 

Je vais partager avec vous l’aventure et certaines aberrations que j’ai rencontré tout au long de mes différentes expériences, pour porter Agile dans le monde industriel et le faire reconnaître au même titre que le Lean, et démarrer ce qui sera un peu plus tard une digitale factory.

Dès le départ, pour moi , le Manifeste Agile n’était pas seulement une innovation réservée aux services informatiques mais était surtout un levier formidable de transformation de l’organisation, un moyen de pousser les silos en apportant aux équipes les moyens d’agir là où cela avait de la valeur ajoutée.

Les plans de changement se succédant,  les gens autour de moi se démotivaient, le stress augmentait partout.. La quête de sens, l’attachement à une culture d’entreprise qui n’existe plus, les changement de direction pas toujours compris, une nationalité d’entreprise européenne, rendaient compliqué, une prise de conscience vitale que l’entreprise devait se simplifier pour renouer avec ses bénéfices.

Dans le même contexte, en France, d’autres entreprises faisaient face à une crise de désengagement pouvant conduire au  suicide.  Le syndicalisme français se levait pour demander des comptes à nos patrons. Crise qui aujourd’hui a permis la naissance de la qualité de vie au travail, et son indicateur associé QVT.

Dans mon contexte industriel , les syndicats ont demandé (ou mis en demeure) à la direction générale française de trouver des solutions pour aider les employés à se concentrer sur la valeur ajoutée réelle en supprimant la BUREAUCRATIE inutile dans chacune des tâches régulières demandées à chacun.

L’empilement des systèmes d’information, la centralisation des achats, l’abandon de  certaines technologies, le gel des recrutements, la résiliation des contrats de prestations, emmenaient chaque employé dans une valse de réunions, un empilement de comptes-rendus et un enregistrement d’activités qui ne laissaient plus de place à un business réel. Chacun était saturé, écœuré par l’absence de sens, et donc de reconnaissance sur le travail fourni. Un compte-rendu ne génère pas de nouveaux clients, même dans un super CRM bien rempli.

Dans ce contexte de mécontentements, j’ai démarré mon activité de coach au sein des équipes après un passage de relation clients internes. Ce passage m’a offert un bon relationnel, et une compréhension globale des enjeux. Mon diplôme blackbelt en poche, ma première mission était « La réduction de la bureaucratie »

Et si Agile et Scrum, pouvait s’adapter à ce sujet, alors les preuves seraient apportées au management que le Manifeste Agile peut contribuer de manière large à la conduite de changement et supporter une transformation large.

Agile pour résoudre les problèmes liés à la « Bureaucratie »

Nous avons sélectionné (en France uniquement) tous les emplois représentatifs dans toutes les entreprises et nommé 4 personnes par emploi représentatif dans chaque département. Nous avons invité environ 200 personnes (sur 2500 employés) non manager, à un atelier pour identifier les principaux points sensibles. Nous avons rassemblé 45 sujets que nous avons réduits à 10 : les points sensibles concernaient les outils, la compétitivité et l’organisation. Lors de cet événement, j’ai fait appel à des volontaires pour traiter les différents sujets.

Pour chaque sujet, j’avais une équipe de bénévoles pour résoudre le problème et nous avons utilisé Scrum pour fournir de la valeur ajoutée et montrer un avancement mensuel pour chaque sujet. Les syndicats suivaient de prêt l’avancement de ce projet.

J’ai choisi SCRUM pour suivre ces projets car, plus que le Lean Management, Agile est orienté résultat (Delivery). SCRUM me permettait avec chaque équipe de volontaire, d’identifier ce qui était à notre niveau réalisable pour solutionner chaque problème. Cela permettait ensuite, sur la base de notre résultat, d’engager les équipes transverses ou centrales si les systèmes d’informations étaient en cause.

L’utilisation de SCRUM a permis non seulement de délivrer chaque mois un ensemble d’actions simplificatrices, d’isoler la cause profonde de ce phénomène de bureaucratie et de proposer une approche pour l’éradiquer.

J’étais si heureuse du succès de l’équipe des bénévoles que je voulais engager tous le site (2500 personnes) à délivrer de manière agile, et je remercie ma direction pour son soutien en ce sens. 

Pour engager le site,  j’ai organisé un événement Scrum de deux jours pour partager les premiers succès et des ateliers de sensibilisation ludiques. Durant ces deux jours, seulement 58 personnes sont venues ! Tous étaient des représentants syndicaux.

Cela aurait pu être la fin de l’histoire. Ce n’était qu’un début d’une aventure pour un Agile à l’échelle internationale :  19 pays, 3 entités juridiques.

Retour en arrière sur l’accueil réservé à ce Forum Agile sur 2 jours ouvert sur tous les métiers de l’entreprise

La direction n’a jamais autorisé les employés à y consacrer du temps parce qu’elle pensait qu’ils n’étaient pas concerné par Agile et Scrum. En plus, libérer du temps aux salariés pour apprendre de manière différente, était du jamais vu.

De surcroît, les développeurs n’existaient plus dans l’entreprise. Ces derniers chef de projets, ou intégrateurs n’étaient pas non plus concernés par l’idée de produire des systèmes complexes en radicalisant la manière de concevoir les systèmes.

Première résistance : personne ne veut expérimenter, aucune curiosité et aucune capacité à apprendre de ses propres erreurs ne fait écho en interne. Cependant, des acteurs se mobilisent : les syndicats professionnels. Leur but : en savoir plus sur ce que je proposais de mettre en œuvre pour simplifier les processus et réduire la bureaucratie.

Gain : J’y ai gagné un allié. Les syndicats d’entreprise m’ont gardé à l’œil  pendant les 5 ans où j’étais coach Lean et Agile, et n’ont jamais écrit un article négatif sur Agile, ni même appelé à la manifestation contrairement au sujet Lean, souvent chahuté. En parallèle, en Allemagne, nous avons réussi à obtenir l’autorisation des syndicats pour expérimenter Agile dans plusieurs départements. Une première également, car l’autonomie des équipes modifie drastiquement la manière d’organiser le travail et sa supervision globale.

Deuxième résistance : les sujets résolus de la bureaucratie ont mis en évidence les dysfonctionnements profonds de l’organisation générale dans l’organisation et la distribution des tâches. Nous n’avons jamais procédé à la transformation simplement parce que la nouvelle organisation était en place et qu’elle traitait d’autres problèmes : nommer de nouveaux dirigeants. Et les nouveaux dirigeants avaient de nouvelles préoccupations à résoudre plutôt que de déployer un Agile de terrain…

Troisième résistance : l’accent devait être mis sur le cœur de métier. Si au niveau ascendant, certains bénévoles étaient encore engagés comme communauté d’actions, peut-être pourrions-nous sauver certaines activités en expérimentant un autre type d’organisation, pour rechercher des preuves identifiées dans les premiers sujets bureaucratiques, on ne sait jamais… Par exemple, dans la gestion de la transformation en place veut trouver un nouveau rôle dans le nouveau, pas réussir la transformation. Nous n’avions donc pas de pilotes pour transformer l’organisation…

Quand j’essaie d’obtenir de l’autorité pour les équipes élites, j’ai eu deux problèmes (je les retrouve à chaque fois dans toutes les transformations quand les équipes deviennent autonomes). Le premier problème était la façon courante de penser qu’ils n’avaient pas la capacité de gérer le budget,

Le deuxième problème était que les employés établissent un budget pour exécuter certaines tâches. Si nous avions de nouvelles tâches, nous ne pouvions pas utiliser le budget défini pour d’autres tâches et c’était fou d’obtenir un nouveau centre de coûts pour de nouvelles livraisons…

Quoi de plus?

Après 5 ans, j’ai réussi à générer une grande communauté au coeur d’expérimentations incroyables pour développer de nouvelles entreprises, de nouvelles façons de travailler, générer une amélioration continue et un laboratoire innovant…

Quatrième absurdité : les succès ascendants ont été regroupés sur une plateforme et nous avions mis en place un support communautaire en Agile pour aider les autres à faire face, nous avons été nominés aux récompenses d’entreprise. Nous avons perdu car : « ce n’est pas évolutif ! ». Selon le jury, le succès reposait uniquement sur mes compétences, notamment dans la gouvernance du projet… et dans l’industrialisation d’un processus Agile à l’échelle.

Quand Agile était en vogue, un département a été créé à partir de zéro pour fournir des outils et des discours Top Down, et l’enthousiasme a été perdu…. La communauté s’organise avec des bénévoles qui disparaissent…

Cinquième absurdité : les cadres intermédiaires, qui étaient engagés dans les processus de transformation et qui ont expérimenté de nouvelles façons de travailler, n’ont pas été reconnus. Ils ont beaucoup souffert lorsque leur initiative, qui a été un succès, a été arrêtée parce qu’au niveau supérieur ils ne reconnaissaient pas l’enthousiasme et l’autonomie comme des clés pour un développement commercial à long terme.

Quand le succès est reconnu, les cadres supérieurs veulent les mettre dans un processus car ils ne savent pas gérer correctement des équipes autonomes… ou ils ont acheté des compétences en start-ups car c’est plus facile que de développer des compétences internes…

Imaginez aussi que j’étais une bête noire pour la communauté Agile et Scrum.

Je me souviens de ma première participation à un événement Scrum en 2012, la communauté Agile ne voulait pas me reconnaître pour deux raisons : j’étais ceinture noire en Lean et mes compétences étaient en dehors du secteur informatique.

Donc à l’intérieur de mon entreprise, Ils étaient des pionniers avec une nouvelle technique et à l’extérieur dans la communauté j’étais «le fou du roi» pour commencer à implémenter Agile partout.

Pourtant, cela conduisait déjà les équipes à l’enthousiasme : elles aimaient l’atmosphère créative, le goût de l’enthousiasme, le goût du jeu, l’innovation, en appliquant les techniques Agile. Ils étaient des pionniers avec une nouvelle technique.

Aujourd’hui, le sujet a une autre saveur : les cadres supérieurs veulent Agile en raison des objectifs de productivité. Partout, les entreprises voient l’Agile comme une recette pour tout. C’est une tendance. Cela comporte de gros risques.

Je vois plus de rigueur, les contraintes de temps bronzent dans la phase pionnière. Les fantômes du taylorisme et du productivisme sont revenus massivement. Le face à face n’était plus possible, car la colocalisation était trop chère, la recherche de valeur trop longue et incertaine. Les équipes ont moins d’autonomie que Scrum et Agile offraient auparavant. Le rythme de travail était désormais opposé. Certaines personnes m’ont dit pourquoi je deviendrais autonome. Je serai engagé sur le résultat tandis que les autres (les cadres supérieurs)  ne changeront pas. Quelle reconnaissance aurai-je ? Plus de travail et plus de reconnaissance, plus d’argent, et nous devrons faire un compte-rendu pour tout signaler comme avant…

Exemple : dans une implémentation de Windows 10 dans une grande entreprise, nous l’implémentions par échantillon. Alors un gars m’a dit : « D’accord, mais pourquoi ferai-je ça ? Nous avons une feuille de route jusqu’en 2020 et beaucoup d’équipes extérieures à livrer. Si je le fais par échantillon, je me débrouillerai seul en moins de 3 mois. qu’est-ce que je gagne ? plus de stress, pas d’équipes à l’étranger à soutenir, pas de reconnaissance.. »  Et comment faire face à ceux qui doivent développer quelque chose en 2 ans alors que « la feuille de route et le budget »sont déjà décidés »

Dans toutes les entreprises, lorsque les équipes sont en mesure de se transformer et demandent à changer d’organisation, la transformation Agile est arrêtée… et.. Statu quo

(quoi d’autre?). Une des raisons pour lesquelles les managers ont peur de cette méthode ouverte Agile ? Ils n’aiment pas ça. Ils ne sont plus les maîtres de la circulation de l’information. D’autres craintes ? Mais d’un autre côté, nous avons dans les organisations de nombreux défis – parfois les entreprises sont totalement perdues, elles doivent évoluer plus rapidement et elles ne savent pas comment faire évoluer les gens.

La vie d’un coach Agile est-elle plus simple aujourd’hui ?

Pas si sûr. Agile est populaire, et gagne en maturité. Les problématiques à accompagner résonnent avec performance.

Si Agile perd en spontanéité, l’humain reste au centre. C’est ce qui rend la vie du coach Agile si riche en rencontres, en diversité.

La vie d’un coach Agile, au travers son retour d’expérience

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Auteure : Dominique popiolek-Ollé, Transmutation leader, Agile Executive Coach, Fondatrice de In Imago, conseil en management et transformation disruptive.