Le système Agile : pour une meilleure efficience collective !

Le système Agile rassemble l’ensemble des outils et cadres de travail utiles pour accompagner une entreprise dans son changement de culture en vue de gérer les interactions entre les parties prenantes de manière dynamique et de dégager autonomie, cohérence et permanence dans le modèle d’organisation.

Certains parleront de culture Agile ou d’Agilité à l’échelle. Cependant, l’utilisation de ce terme est inappropriée dans une entreprise. Etre Agile n’est pas une finalité en soi. L’entreprise emprunte l’Agilité pour arriver à son plein potentiel, pour accompagner ses talents à trouver leur place dans la structure. L’entreprise met Agile dans son ADN et y ajoute ses valeurs, sa mission, sa vision pour construire son empreinte et développer son marché.

Agile est un cadre qui s’auto-alimente. La culture d’entreprise devient apprenante. Elle délaisse son savoir-faire historique jusqu’à l’émergence de son marché personnalisé : persona.

Son persona. C’est la connaissance parfaite de son client. Celui-ci est unique, et la marque lui doit un produit sur-mesure pour valoriser/faire émerger sa différence. L’entreprise troque son savoir-faire en « production de masse » pour aller accueillir en son centre son client. Cela va donner naissance au parcours client, qui transformera avec lui les processus traditionnels de fabrication d’un produit ou d’un service. Cela bouleversera l’ordre hiérarchique bien établi de l’entreprise et remettra à plat les processus de fonctionnement.

Chaque parcours client est unique. Les différents parcours clients associés vont créer le sens, dessiner la mission que de l’entreprise poursuit à travers la vente de ses produits. L’entreprise devient l’écho de l’expérience client.

Nike par exemple a pour mission d’apporter inspiration et innovation à chaque athlète* dans le monde. Chaque corps est un athlète en devenir, qui a parfois juste besoin de s’affirmer. Nike offre cette possibilité à chaque propriétaire de baskets…

L’entreprise sera ensuite amenée à modifier, transformer ses processus pour que le sens qu’elle affiche devienne une réalité, un véritable ADN d’entreprise. Elle parlera alors de culture client, de culture adaptative, ou de culture Agile pour expliquer les moyens qu’elle a utilisés pour parvenir à se définir.

Le système Agile

Système Agile
Le système Agile rassemble l’ensemble des outils et cadre de travail utiles pour accompagner une entreprise dans son changement de culture.

Une entreprise est un éco-système dans lequel cohabite différents sous-systèmes opérationnels collaborant pour fabriquer un produit ou un service.

Le fonctionnement est dit Agile dès lors que les composants opérationnels collaborent en synergie pour anticiper ou capter le changement, qu’il soit interne ou externe, afin de le compenser dynamiquement, puis de l’intégrer.

Le schéma ci-contre, est une interprétation d’un système Agile.

Chaque sous-système est autonome et intègre l’intégralité du principe de fonctionnement global afin de transformer une idée en produit. Il est doté :

  • d’une proposition de cadre de travail
  • d’outils d’aide à la mise en œuvre

Lorsque l’entreprise intègre totalement son eco-système, elle développe alors une agilité opérationnelle.

Cette Agilité à l’échelle peut également être simulée à l’aide d’un cadre Agile@Scale et d’outils spécifiques pour s’adresser au management stratégique de l’entreprise.

Les enjeux du système Agile : transformation, cadre de travail, collaboration…

Le Manifeste Agile de 2001 posait les bases d’un bon sens à retrouver pour développer des softwares de qualité, au moment où on en a besoin.

Le Manifeste a apporté bien plus que cela ! C’est un rappel à la simplicité, au contact quotidien et régulier avec ses clients et ses collaborateurs pour une meilleure efficience collective et une mise en œuvre au bon moment. En 20 ans, le manifeste et les valeurs associées se sont imposés. Les valeurs s’expriment bien au-delà des DSI (Direction des Systèmes d’informations) en apportant à l’entreprise une nouvelle dimension du numérique. La DSI devient la Direction Digitale. Le CDO (Cheif digital officer) va accompagner l’ensemble de l’entreprise dans sa transformation numérique. Pour cela, il s’appuiera sur une Agilité à l’échelle.

L’agilité à l’échelle répond à trois préoccupations majeures :

  1. L’agile à l’échelle inclut la transformation globale d’une entreprise : ce qui représente un beau travail sur la culture d’entreprise mais aussi sur le passage d’une organisation projet à une organisation orientée produit. 
  2. La mise en place d’un cadre de travail pour faire travailler plusieurs équipes Agile ensemble.
  3. Accompagner la transformation, comprendre la valeur ajoutée par les équipes, garder le bon rythme dans le temps tout en préservant la motivation et l’engagement intact.

1-Point de départ d’une transformation d’entreprise

La transformation de l’entreprise est un choix volontaire du management stratégique de faire évoluer l’entreprise conformément aux objectifs stratégiques définis pour l’avenir. Ces initiatives de changement impliquent des efforts de tous, des employés comme de la direction générale, pour modifier plus ou moins profondément des éléments structurants de l’organisation en place. La transformation d’entreprise permet d’actualiser son organisation et les savoirs associés, et d’anticiper les besoins de ses clients comme de ses collaborateurs. La conduite du changement devient continue.

La vision, le plan stratégique, peuvent être le point de départ d’une transformation, ou encore une prise de conscience comme tend à le démontrer la spirale dynamique dans une visualisation des évolutions structurantes de l’organisation. Rapportés à une entreprise, les changements majeurs montrent une fracture sociale entre le pouvoir et ses collaborateurs, ou entre l’entreprise et ses concurrents. Le choix de transformer « structurellement » est forcément volontaire et succède à un bouleversement majeur (perte de chiffre d’affaires, obsolescence, crise sanitaire…)

La transformation organisationnelle consiste à repenser la structure, le mode de fonctionnement et les pratiques professionnelles d’une organisation dans le but faire mieux et autrement.

La transformation s’inscrit donc dans une démarche volontariste, impulsée par le management stratégique, pour améliorer de façon significative l’efficacité de l’organisation et/ou la satisfaction des parties prenantes.

La transformation d’entreprise fait bouger un système complet, transformant sur son passage :

  1. La structure organisationnelle
  2. La structure managériale
  3. Les systèmes d’informations
  4. Les processus métiers
  5. La culture de l’entreprise elle-même
  6. Le rapport au travail et à l’éthique

2- Cadres et outils du système Agile

Agile Adoption, 2021

Cadres et outils pour l’équipe

Les principaux cadres et outils de référence pour l’équipe sont :

1- Scrum

quick guide for Scrum

2- Scum with Kanban

Cadres et outils pour le management stratégique

Les principaux cadres et outils pour le management stratégique sont

SAFe, Scale Agile Framework est le modèle d’organisation qui tend à s’imposer pour un Agile à l’échelle.

Spotify, est une organisation qui interagit en tribus

Less, Large Scale Scrum permet de déployer Scrum à l’échelle d’une organisation

3- Accompagner la transformation

Henrik Kniberg, un des pionniers du déploiement Agile, d’ailleurs disait que : « Être agile n’est pas une solution unique, et ce n’est SURTOUT PAS le but ultime. ». Les utilisateurs sont des acteurs à part entière mais il faut pouvoir le comprendre à tous les niveaux.

Le système Agile est une impulsion, une invitation à modifier son comportement. La boule oscillante qui invitera votre management stratégique à sortir de sa zone de confort

La Boule oscillante : impulsion nécessaire pour un management efficace !

La boule oscillante : l’impulsion nécessaire pour un management efficace en 3 étapes.

D’entreprise en entreprise, de transformation en transformation, je me heurte bien souvent au syndrome de l’équipe dispersée, voire inexistante, sauf dans le décompte des ressources des systèmes d’information, le fameux cost center qui sert à gérer les ressources dans les services financiers des grandes entreprises.

J’ai longtemps pensé que cela était dû à un statu quo entretenu à haut niveau, pour maintenir les divers privilèges associés au droit de connaître : maîtriser l’information, son réseau pour mieux affirmer son autorité.

Aujourd’hui, je n’en suis plus si sûre. En effet, la réussite fulgurante de certaines start-ups et celle des GAFAM sont la preuve d’un changement de paradigme. Les réseaux sociaux martèlent que les temps ont changé, que la génération Y est incontrôlable, que les datas et l’user-expérience sont les maîtres d’une réussite d’entreprise orienté produit-client.

Alors les managers en sont maintenant convaincus, ils sont prêts à bouger, à se remettre en cause pour retrouver un leadership adapté, et surtout la joie d’un travail qui donne du sens.

Les collaborateurs, eux, rêvent depuis au moins 10 ans, de cette remise en action de leur managers : ils attendent du sens pour se réinvestir, ce que seul un management dans l’action peut offrir.

2019 invitait à une réconciliation entre un management qui demande à être actif et des collaborateurs qui veulent s’impliquer. 2020, 2021, nous ont chahuté. Invitant chacun à revisiter ses valeurs, à trouver une organisation saine dans un monde instable. A définir son éthique Chacun est prêt au changement!

Actionner la boule oscillante : 3 étapes

Repérez dans vos équipes, ceux qui sont acteurs… Ils sont prêts à vous accompagner. Il suffit juste d’une boule oscillante pour mettre l’organisation en mouvement. La boule oscillante, c’est l’opportunité de tout bousculer, pour simplifier et faire renaître le sens de l’action.

Tous se demandent que faire et optent bien souvent pour un processus ou une méthode qu’ils vident dans leur hâte de leur substance pour ne conserver qu’un outil ou un process simplifié-miracle. Les managers recherchent un outil, une mode pour se raccrocher au fil d’ariane du mouvement impulsé par d’autres – comme le bonheur au travail représenté par un babyfoot et des canapés autour d’une télévision, ou encore par la multiplication des jeux sérieux pour renforcer l’esprit d’équipe, ou encore Agile et Scrum qui promettent en plus de la convivialité, l’efficacité-rentabilité à ceux qui savent les apprivoiser..

Mais à quoi sert un babyfoot ou un canapé s’il est de notoriété publique que de s’en servir c’est être flemmard ?!

Alors, prenons la boule oscillante, relâchons nos tensions et nos peurs pour entrer dans l’action en 3 étapes.

1- Eliminons les tâches sans valeur ajoutée : toutes celles qui n’ont pas d’utilité produit-client, et surtout abandonnons la fiche de poste liée au bonus qui empêche l’entraide et la focalisation sur les objectifs à valeur ajoutée.

2- Collaborons au lieu de préserver nos silos en établissant une fois pour toute le principe que chaque collaborateur peut travailler avec qui bon lui semble et que chaque personne, individuellement ou en sous groupe, peut contribuer à l’organisation et à la simplification des processus, en choisissant son mode de travail.

3- Automatisons ce qui nous prend du temps et déléguons aux entreprises la réalisation de nos futurs automates pour réconcilier enfin l’homme et la machine, en laissant faire à l’homme ce dont la technologie est incapable : gérer les interactions entre les individus.

Armons-nous de courage. Managers vous y êtes presque ! Lancez-vous dans l’action et le chemin va se dessiner devant vous.

Prendre le temps d’un management adapté

Les outils et les processus, il y en a à la pelle, ils viendront vous aider en temps voulu. Faites de l’agilité de contexte, mais pas de l’Agile parce que Spotify ou Safe ou Scrum vous propose un processus qui vous rassure. Sachez faire confiance à vos équipes et à vos managers pour trouver le moyen de mettre la valeur au centre de leur action.

Pour cela, procurez-leur le temps de se remettre en cause, le temps de retrouver leur CIDs– Courage, Intention, Défi, sens commun. Les managers authentiques se révèleront et apporteront sens et efficacité pour une transformation profonde et durable de l’organisation.

Je remercie les entreprises qui me font confiance et l’ensemble de mes partenaires qui m’encouragent au quotidien. Je leur dédie cet article.

Avantages et inconvénients du système Agile

Agile ne marche pas ! Cela ne se décrète pas… Je vous livre dans Pourquoi les employés aiment Scrum et pas les patrons un retour d’expériences sur 7 ans pour déployer un Agile à l’échelle et les résistances que j’y ai rencontrées.

Un avantage majeur : la flexibilité

L’avantage majeur de l’approche Agile est sa flexibilité. Les changements du client et les imprévus sont pris en compte et l’équipe projet peut réagir rapidement. La communication et la collaboration de toutes les parties prenantes avec le client permet d’établir un climat de confiance.

Le client dispose d’une meilleure visibilité sur l’avancement du projet et peut ainsi l’ajuster en fonction de ses besoins. L’équipe dont le client est parti prenante intègre l’amélioration continue dans laquelle le contrôle qualité est constant. Le bilan de la valeur produite permet d’établir le budget : budget restant – budget dépensé. Théoriquement vous pouvez donc à tout moment décider d’arrêter, de poursuivre le développement. Le client est partie prenante, il peut donc librement accepter de lui-même d’octroyer plus de budget…

Points de vigilance

Comme le dialogue est privilégié, le client doit être disponible et s’intéresser à son projet afin de s’assurer qu’il répondra parfaitement à ses besoins. Tous les clients n’ont pas le temps, ni l’envie de s’impliquer pleinement dans la réalisation d’un projet. Des métiers autour de ce rôle se sont développés comme responsable produit, ou product owner, mais le rôle d’ajustement budget/valeur est faussé puisque bien souvent le responsable produit est partie prenante et salarié de l’entreprise.

D’autre part, la structure hiérarchique doit accepter un fonctionnement collaboratif qui élabore des micros produits qui s’imbriquent ensemble afin de prendre en compte la flexibilité client. Le budget global se construit donc par itération. L’autogestion d’une équipe ne se décrète pas. Elle s’accompagne.

Elle dépend de l’accord de l’ensemble des parties prenantes pour évoluer vers une flexibilité accrue, où chacun à son niveau engage sa pleine responsabilité. Adopter les valeurs Agile est donc non seulement une décision du Top management mais aussi le respect des 3 enjeux décrits plus bas.

Adopter les valeurs Agile

Adopter les valeurs Agile au quotidien suppose la volonté du management d’offrir aux collaborateurs la liberté d’action nécessaire et la mise en œuvre d’une systémique organisationnelle adaptée.

C’est mettre en place un cercle de résilience vertueux afin de fusionner les valeurs Agile et ses actes dans son organisation quotidienne.

Agile values is part of our DNA, Etre Agile
Faire de l’Agile est souvent associé à appliquer des frameworks Agile. Etre Agile c’est intégrer dans son ADN, dans sa culture les valeurs Agiles pour les traduire dans ses actes.

Le Manifeste Agile de 2001 posait les bases d’un bon sens à retrouver pour développer des softwares de qualité, au moment où on en a besoin.

Les valeurs Agile apportées sont bien plus que ça ! Elles sont un rappel à la simplicité, au contact quotidien et régulier avec ses clients et ses collaborateurs pour une meilleure efficience collective et une mise en œuvre au bon moment.

Elles peuvent se décliner partout. Elles s’expriment bien au-delà des DSI (Direction des Systèmes d’informations) ou des services IT de l’entreprise.

Being vs Doing !

Comme le propose le schéma ci-dessus, Agile, c’est être ! Appliquer des concepts, des frameworks dans son contexte ne marchent pas.

Edouard Capaldi dans sa vidéo, nous interpellent en montrant un  » Agile Kudos » en vogue avec le téléchargement d’un mode d’organisation « Spotify ». Clin d’œil au Lean Management que de nombreuses entreprises, à la fin des années 90, voulaient mettre en place et… échouèrent.

Retour d’Expérience

Pour un retour d’expériences, redécouvrez le Manifeste Agile, valeurs et principes selon 3 focus :

  1. Focus Intensio : les valeurs Agile pour l’équipe
  2. Focus Mago : les valeurs Agile pour chaque individu
  3. Focus Extensio : les valeurs Agile pour l’organisation

L’ensemble du système représenté par ces 3 focus s’imbrique pour créer un cercle de résilience efficace.

Adopter les valeurs Agile ne se décrète pas !

Les 3 enjeux d’une adoption des valeurs Agile par l’organisation

Enjeu N°1 : Les employés sont les moteurs de l’adoption des valeurs Agile

Les valeurs Agile ne sont pas un effet de mode ou un caprice du management, mais voulues par les collaborateurs. Les collaborateurs ayant subi des plans de transformation successifs, adoptent les valeurs Agile dès lors qu’ils comprennent leur mécanisme et que la confiance s’installe entre eux et les différentes strates du management.

Les collaborateurs sont alors un formidable levier de transformation que l’entreprise se doit d’encourager.

Enjeu N°2 : Les valeurs Agile sont clients centriques

Il n’y a pas d’adoption des valeurs Agile sans volonté de transformer profondément la manière de servir les besoins de son client.

Le client, dans une relation individuelle et spécifique, est l’objet de l’attention de tous.

Le Time-to-market est en ce sens l’un des éléments majeurs de la relation client au sens large dans cette adoption des valeurs Agile.

Les valeurs Agile permettent l’établissement d’une relation client durable, efficace et engagée. C’est pourquoi la culture client est au coeur du management 3.0

Enjeu N°3 : Le management stratégique est impliqué et réactif dans l’expression des valeurs Agile

Pas d’adoption de l’Agilité sans engagement du management stratégique, garant de l’évolution des compétences de chacun et de sa propre ambition pour la pérennité de l’entreprise.

Résilience et valeurs Agile

Lorsque les équipes intègrent les valeurs Agile, elles composent avec les besoins clients, sont forces de propositions, intègrent les coûts et les compétences dont elles ont besoin pour produire.  Entraînées, ces équipes autonomes sont un atout pour mettre en place la résilience dont elles ont besoin pour s’adapter.

Un cercle de résilience vertueux se met alors en place quand l’entreprise adopte les valeurs Agile dans son fonctionnement quotidien.

Dans le cas contraire, le management stratégique s’attachera à développer les 10 points de résilience pour équilibrer les 4 briques de valeurs ci-dessous : les propositions de valeurs, les clients, les modèles financiers et les capacités.

Rebondir #3- 10 points de résilience Agile
10 points de résiliences, 10 forces à assembler pour trouver une agilité de contexte.

Quels sont les leviers apportés par ces valeurs ?

Les valeurs Agile adoptées par les collaborateurs deviennent un formidable levier d’excellence opérationnelle et un booster de productivité. Les équipes jonglent au quotidien avec les 10 points de résilience, offrant en continu une flexibilité et une adaptation au marché.

Les équipes entrent dans un  « Flow » qui émerge naturellement de l’association de leurs compétences et de leur envie de faire. Le Flow et le management vivant, associés, créent une symbiocratie .

Le contact quotidien avec les clients permet à chacun de mesurer la valeur du travail produit et de maintenir le sens de ce qui est produit. Ce n’est plus un maillon du processus, mais la création quotidienne d’un produit spécifiquement conçu pour  le client.

En ce sens, l’Agilité est un levier de transformation de la culture d’entreprise orientée processus vers une culture client orientée valeur produite.

L’entreprise, dans sa systémique organisationnelle, simplifie son organisation pour se concentrer sur la valeur produite et le bien-être de chacun : collaborateurs et clients.

Ainsi elle facilite la mise en place d’une transformation efficace par la création de la Fleur de Vie d’un business organique.

Lire aussi vers un management vivant.

Pour faire un tour d’horizon sur l’Agilité et son adoption, voir le Hors Série le Must de l’Agilité de Harvard Business.

Auteure : Dominique Popiolek-Ollé, Transmutation leader, Agile Executive Coach, Fondatrice de In Imago, Conseil en management et transformation disruptive.

Spécial remerciement pour l’illustration on the top à Alexander Hauesler.

Système Agile : Par où commencer ?

Pour vous accompagner, nous regroupons nos contenus afin de vous proposer une démarche pas-à-pas. Merci de nous faire part de vos commentaires afin que ces contenus évoluent vers des kits que vous pourrez facilement exploiter.

Système AgileLe système Agile rassemble l’ensemble des outils et cadres de travail utiles pour accompagner une entreprise dans son changement de culture en vue de gérer les interactions entre les parties …
Système AgileLe système Agile rassemble l’ensemble des outils et cadres de travail utiles pour accompagner une entreprise dans son changement de culture en vue de gérer les interactions entre les parties …
Système AgileLe système Agile rassemble l’ensemble des outils et cadres de travail utiles pour accompagner une entreprise dans son changement de culture en vue de gérer les interactions entre les parties …

Système Lean, cliquez sur le bouton pour le découvrir