Le système Agile : pour une meilleure efficience collective !

Le système Agile rassemble l’ensemble des outils et cadres de travail utiles pour accompagner une entreprise dans son changement de culture en vue de gérer les interactions entre les parties prenantes de manière dynamique et de dégager autonomie, cohérence et permanence dans le modèle d’organisation.

Certains parleront de culture Agile ou d’Agilité à l’échelle. Cependant, l’utilisation de ce terme est inappropriée dans une entreprise. Etre Agile n’est pas une finalité en soi. C’est moyen d’atteindre les ambitions de l’entreprise.

L’entreprise emprunte l’Agilité pour arriver à son plein potentiel, pour accompagner ses talents à trouver leur place dans la structure. L’entreprise met Agile dans son ADN et y ajoute ses valeurs, sa mission, sa vision pour construire son empreinte et développer son marché.

Le système Agile

Les enjeux du système Agile : transformation, cadre de travail, collaboration…

Le Manifeste Agile de 2001 posait les bases d’un bon sens à retrouver pour développer des softwares de qualité, au moment où on en a besoin.

Le Manifeste a apporté bien plus que cela ! C’est un rappel à la simplicité, au contact quotidien et régulier avec ses clients et ses collaborateurs pour une meilleure efficience collective et une mise en œuvre au bon moment. En 20 ans, le manifeste et les valeurs associées se sont imposés. Les valeurs s’expriment bien au-delà des DSI (Direction des Systèmes d’informations) en apportant à l’entreprise une nouvelle dimension du numérique. La DSI devient la Direction Digitale. Le CDO (Cheif digital officer) va accompagner l’ensemble de l’entreprise dans sa transformation numérique. Pour cela, il s’appuiera sur une Agilité à l’échelle.

L’agilité à l’échelle répond à trois préoccupations majeures :

1. L’agile à l’échelle inclut la transformation globale d’une entreprise : ce qui représente un beau travail sur la culture d’entreprise mais aussi sur le passage d’une organisation projet à une organisation orientée produit. 
2. La mise en place d’un cadre de travail pour faire travailler plusieurs équipes Agile ensemble.
3. Accompagner la transformation, comprendre la valeur ajoutée par les équipes, garder le bon rythme dans le temps tout en préservant la motivation et l’engagement intact.

1-Point de départ d’une transformation d’entreprise

La transformation de l’entreprise est un choix volontaire du management stratégique de faire évoluer l’entreprise conformément aux objectifs stratégiques définis pour l’avenir. Ces initiatives de changement impliquent des efforts de tous, des employés comme de la direction générale, pour modifier plus ou moins profondément des éléments structurants de l’organisation en place. La transformation d’entreprise permet d’actualiser son organisation et les savoirs associés, et d’anticiper les besoins de ses clients comme de ses collaborateurs. La conduite du changement devient continue.

La vision, le plan stratégique, peuvent être le point de départ d’une transformation, ou encore une prise de conscience comme tend à le démontrer la spirale dynamique dans une visualisation des évolutions structurantes de l’organisation. Rapportés à une entreprise, les changements majeurs montrent une fracture sociale entre le pouvoir et ses collaborateurs, ou entre l’entreprise et ses concurrents. Le choix de transformer « structurellement » est forcément volontaire et succède à un bouleversement majeur (perte de chiffre d’affaires, obsolescence, crise sanitaire…)

La transformation organisationnelle consiste à repenser la structure, le mode de fonctionnement et les pratiques professionnelles d’une organisation dans le but faire mieux et autrement.

La transformation s’inscrit donc dans une démarche volontariste, impulsée par le management stratégique, pour améliorer de façon significative l’efficacité de l’organisation et/ou la satisfaction des parties prenantes.

La transformation d’entreprise fait bouger un système complet, transformant sur son passage :

1. La structure organisationnelle
2. La structure managériale
3. Les systèmes d’informations
4. Les processus métiers
5. La culture de l’entreprise elle-même
6. Le rapport au travail et à l’éthique

2- Cadres et outils du système Agile

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Le portefeuille projet, ou Lean Portefolio Management -LPM

Michael Porter, professeur à l’Université de Harvard, résume la stratégie comme « l’art de se construire des avantages durablement rentables par rapport à son environnement par la réduction de l’incertitude ». Traditionnellement, cette approche stratégique se concentre sur l’analyse de l’environnement concurrentiel et l’optimisation des ressources pour obtenir des avantages compétitifs à long terme. Cependant, dans le contexte actuel, où l’agilité et la rapidité d’adaptation sont cruciales, les entreprises doivent aller au-delà des stratégies statiques pour embrasser des modèles plus dynamiques et flexibles.

C’est ici que l’évolution Agile entre en jeu. Les principes Agiles, qui mettent l’accent sur l’adaptabilité, la collaboration et la livraison continue de valeur, complètent et modernisent la vision stratégique de Porter. En intégrant l’Agilité à l’échelle, les entreprises peuvent non seulement réduire l’incertitude mais aussi s’adapter rapidement aux changements de leur environnement.

Ainsi, une direction générale, même avec une vision claire de sa stratégie d’entreprise, peut se sentir éloignée des problématiques opérationnelles. L’articulation des différentes directions opérationnelles et fonctionnelles, chacune poursuivant ses priorités, complexifie encore plus cette tâche. Pour surmonter ces défis, une visibilité claire des projets d’investissements devient indispensable. Cela permet d’ajuster la trajectoire en fonction des incertitudes de l’écosystème et des contraintes externes, comme les exigences réglementaires.

Le Lean Portfolio Management (LPM) de SAFe (Scaled Agile Framework) offre un cadre efficace pour aligner les initiatives de portefeuille sur la stratégie d’entreprise, en intégrant les pratiques Lean et Agile pour maximiser la valeur et minimiser les gaspillages. Le LPM permet de :

1. Aligner les Portefeuilles sur les Objectifs Stratégiques : En utilisant des outils comme les Strategic Themes et le Portfolio Kanban, le LPM aide à aligner les investissements sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, assurant que chaque projet contribue à la vision globale.
2. Optimiser l’Utilisation des Ressources : Grâce à une gestion continue de la demande et à la priorisation basée sur la valeur, le LPM assure une allocation efficace des ressources, réduisant les gaspillages et maximisant le retour sur investissement.
3. Améliorer la Gouvernance et la Transparence : En fournissant une visibilité accrue sur les initiatives de portefeuille, le LPM facilite la prise de décisions éclairées par la direction générale, permettant des ajustements rapides en fonction des changements de l’environnement.

Par exemple, Alan, une mutuelle française innovante créée en 2016, a démontré comment l’agilité et une approche centrée sur les chaînes de valeur peuvent transformer un secteur. Avec son modèle entièrement conçu pour le web, Alan a non seulement réussi à s’établir comme un acteur majeur mais a aussi prouvé que des pratiques agiles correctement appliquées peuvent substantiellement améliorer les performances et la satisfaction client.

En conclusion, une stratégie de management de portefeuille de projets, lorsqu’elle est associée à une stratégie d’entreprise et intégrée dans un cadre de Lean Portfolio Management, devient alors un instrument puissant au service de la direction générale. Elle tend à devenir indissociable de la stratégie globale de l’entreprise, permettant d’atteindre une agilité organisationnelle et une résilience face aux défis contemporains. La transformation agile, illustrée par des exemples comme Alan, n’est pas simplement une tendance, mais une nécessité stratégique pour maintenir la compétitivité et la pertinence dans un marché en évolution rapide.

3- Accompagner la transformation

Henrik Kniberg, un des pionniers du déploiement Agile, d’ailleurs disait que : « Être agile n’est pas une solution unique, et ce n’est SURTOUT PAS le but ultime. ». Les utilisateurs sont des acteurs à part entière mais il faut pouvoir le comprendre à tous les niveaux.

Le système Agile est une impulsion, une invitation à modifier son comportement. La boule oscillante qui invitera votre management stratégique à sortir de sa zone de confort

Votre organisation est-elle agile ?

Agile est un cadre qui s’auto-alimente. La culture d’entreprise devient apprenante. Elle délaisse son savoir-faire historique jusqu’à l’émergence de son marché personnalisé : persona. Elle établie son persona. Elle le décline pour s’adresser à ses clients.

Son persona. C’est la connaissance parfaite de son client. Celui-ci est unique, et la marque lui doit un produit sur-mesure pour valoriser/faire émerger sa différence. L’entreprise troque son savoir-faire en « production de masse » pour aller accueillir en son centre son client.

Cela va donner naissance au parcours client, qui transformera avec lui les processus traditionnels de fabrication d’un produit ou d’un service. Cela bouleversera l’ordre hiérarchique bien établi de l’entreprise et remettra à plat les processus de fonctionnement.

Chaque parcours client est unique. Les différents parcours clients associés vont créer le sens, dessiner la mission que de l’entreprise poursuit à travers la vente de ses produits. L’entreprise devient l’écho de l’expérience client. Alors l’organisation peut s’auto-proclamer Agile.

Nike par exemple a pour mission d’apporter inspiration et innovation à chaque athlète* dans le monde. Chaque corps est un athlète en devenir, qui a parfois juste besoin de s’affirmer. Nike offre cette possibilité à chaque propriétaire de baskets…

L’entreprise sera ensuite amenée à modifier, transformer ses processus pour que le sens qu’elle affiche devienne une réalité, un véritable ADN d’entreprise. Elle parlera alors de culture client, de culture adaptative, ou de culture Agile pour expliquer les moyens qu’elle a utilisés pour parvenir à se définir.

Avant de vous lancer, pesez le pour et le contre !

Etre Agile, ne se décrète pas. C’est une véritable adoption qui se décide, se soupèse à tous les niveaux de l’entreprise.

Agile ne marche pas ! Cela ne se décrète pas… Je vous livre dans Pourquoi les employés aiment Scrum et pas les patrons un retour d’expériences sur 7 ans pour déployer un Agile à l’échelle et les résistances que j’y ai rencontrées.

Un avantage majeur : la flexibilité

L’avantage majeur de l’approche Agile est sa flexibilité. Les changements du client et les imprévus sont pris en compte et l’équipe projet peut réagir rapidement. La communication et la collaboration de toutes les parties prenantes avec le client permet d’établir un climat de confiance.

Le client dispose d’une meilleure visibilité sur l’avancement du projet et peut ainsi l’ajuster en fonction de ses besoins. L’équipe dont le client est parti prenante intègre l’amélioration continue dans laquelle le contrôle qualité est constant. Le bilan de la valeur produite permet d’établir le budget : budget restant – budget dépensé. Théoriquement vous pouvez donc à tout moment décider d’arrêter, de poursuivre le développement. Le client est partie prenante, il peut donc librement accepter de lui-même d’octroyer plus de budget…

Points de vigilance

Comme le dialogue est privilégié, le client doit être disponible et s’intéresser à son projet afin de s’assurer qu’il répondra parfaitement à ses besoins. Tous les clients n’ont pas le temps, ni l’envie de s’impliquer pleinement dans la réalisation d’un projet. Des métiers autour de ce rôle se sont développés comme responsable produit, ou product owner, mais le rôle d’ajustement budget/valeur est faussé puisque bien souvent le responsable produit est partie prenante et salarié de l’entreprise.

D’autre part, la structure hiérarchique doit accepter un fonctionnement collaboratif qui élabore des micros produits qui s’imbriquent ensemble afin de prendre en compte la flexibilité client. Le budget global se construit donc par itération. L’autogestion d’une équipe ne se décrète pas. Elle s’accompagne.

Elle dépend de l’accord de l’ensemble des parties prenantes pour évoluer vers une flexibilité accrue, où chacun à son niveau engage sa pleine responsabilité. Adopter les valeurs Agile est donc non seulement une décision du Top management mais aussi le respect des 3 enjeux décrits plus bas.

Système Agile : Par où commencer ?

Pour vous accompagner, nous regroupons nos contenus afin de vous proposer une démarche pas-à-pas. Merci de nous faire part de vos commentaires afin que ces contenus évoluent vers des kits que vous pourrez facilement exploiter.