Transformation à l’Échelle : Un Pari Nécessaire pour les Entreprises Historiques ?

En tant que coach agile à l’échelle, je me heurte souvent à une résistance aux changements de la part des comités exécutifs (Comex) et des ressources humaines (RH).

Cela m’amène à réfléchir sur la viabilité de telles transformations.

Est-ce simplement une question de coût, ou une transformation agile peut-elle réellement offrir une valeur ajoutée indéniable à une entreprise historique?

Les défis de la transformation à l’échelle

L’évolution du Web pousse les entreprises à continuellement s’adapter, adopter de nouvelles technologies, et repenser leurs stratégies commerciales pour rester compétitives. Cette transformation numérique est essentielle pour répondre aux attentes croissantes des consommateurs et tirer parti des nouvelles opportunités offertes par chaque phase du Web.

Cette transformation poussée par cette course au numérique masque une évolution profonde des entreprises tant sur le plan sociétale qu’organisationnelle.

Les entreprises historiques sont bel-et bien entrées dans la course au numérique , elles peine à trouver le format d’une transformation profonde à l’échelle de l’entreprise. Agile est une piste, qui se heurte à « Rien ne prouve que Agile fonctionne en dehors des DSI- Directions des Services informatiques et, que ce soit la solution d’une transformation à l’échelle bénéfique à l’organisation. Au- delà de son coût exorbitant, rien ne garanti le succès ».

L’une des principales raisons de cette résistance est l’absence de preuves solides démontrant qu’une transformation à grande échelle, au-delà de son coût exorbitant, est un succès garanti. En effet, de nombreuses transformations d’ampleur auxquelles j’ai participé, notamment dans les secteurs bancaires et des assurances, sont souvent interrompues avant d’atteindre leurs objectifs. Cela soulève une question cruciale : est-il possible, ou même nécessaire, de transformer une grande entreprise historique?

L’impact des chaînes de valeur dans la transformation à l’échelle

Le succès d’une approche par portefeuille et chaîne de valeur est-il réservé aux néoassurances ou aux néobanques, ou peut-il également s’appliquer aux grandes entreprises traditionnelles? Les grandes entreprises historiques ont souvent des structures et des cultures bien ancrées, ce qui rend les transformations agiles particulièrement complexes.

Malgré cela, il existe des exemples de réussite qui montrent qu’avec la bonne stratégie et une exécution rigoureuse, une transformation agile à l’échelle peut apporter des bénéfices substantiels.

Par exemple, la BNP a démontré une certaine résilience en naviguant entre le mythe et la réalité d’une transformation agile à l’échelle, comme en témoigne Andrei Georgescu dans ses déclarations publiques. Toutefois, ces succès sont souvent limités à des initiatives spécifiques ou à des écosystèmes particuliers, et non pas à l’ensemble de l’organisation.

Les perspectives de la transformation à l’échelle

Les décideurs, de leur côté, restent sceptiques et exigent des preuves concrètes de succès avant de continuer à investir dans une transformation culturelle profonde. Ils cherchent des exemples tangibles de valeur ajoutée et de retour sur investissement avant de s’engager pleinement.

Cela m’amène à réfléchir sur la viabilité de telles transformations à grande échelle. Est-ce simplement une question de coût, ou une transformation agile peut-elle réellement offrir une valeur ajoutée indéniable à une grande entreprise historique?

Pour répondre à cette question, il est crucial de partager les meilleures pratiques pour démontrer que, lorsqu’elle est bien menée, une transformation agile peut être une véritable force de changement et de compétitivité.

Étude de cas : Le succès d’Alan et son application aux grandes entreprises

Rappelons que les contraintes réglementaires sont une invitation à innover et que la compléxité est un atout du système Agile! Alors qu’est-ce qui fait défaut ?

Regardons les clés du succès d’Alan dans sa stratégie et voyons comment les transposer dans un groupe historique ?

Chaînes de Valeur : quel intérêt dans une transformation à l’échelle ?

L’approche par chaînes de valeurs fait sens dès lors que l’on part de zéro.

Le travail sur les chaînes de valeur permet d’identifier et d’optimiser chaque étape du processus de création de valeur pour le client. En analysant et en améliorant ces chaînes, une entreprise peut :

1. Identifier les Goulots d’Étranglement :
   • Exemple : Alan, une mutuelle innovante créée en 2016 et conçue entièrement pour le web, a identifié que le traitement des remboursements de frais médicaux était un goulot d’étranglement. En optimisant cette chaîne de valeur, Alan a réduit le temps de traitement et amélioré la satisfaction client.
2. Améliorer l’Efficacité :
   • Exemple : En réorganisant les processus internes et en éliminant les redondances, Alan a réduit les coûts et accru l’efficacité opérationnelle, permettant ainsi de proposer des tarifs compétitifs à ses membres.
3. Augmenter la Valeur Ajoutée :
   • Exemple : En ajoutant des services complémentaires comme des consultations médicales en ligne, Alan a augmenté la valeur perçue par le client, renforçant ainsi la fidélité des adhérents.

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Agilité et Cercles d’écosystèmes

L’intégration de méthodologies agiles permet de créer des cercles d’écosystèmes où différentes équipes collaborent de manière itérative et flexible. Ces cercles peuvent être orientés autour des chaînes de valeur pour maximiser l’impact stratégique :

1. Réactivité Accrue :
   • Exemple : Les équipes agiles chez Alan peuvent réagir rapidement aux changements de réglementation ou aux nouvelles tendances du marché, ajustant les projets en cours de manière proactive.
2. Innovation Continue :
   • Exemple : En adoptant une approche agile, les équipes d’Alan peuvent expérimenter et implémenter rapidement des innovations, testant de nouvelles idées avec un retour rapide sur leur efficacité.
3. Amélioration Continue :
   • Exemple : Grâce à des cycles itératifs, les projets sont continuellement améliorés, intégrant les retours des adhérents et ajustant les processus pour optimiser les résultats.

Pourquoi adopter cette démarche ?

Bien que les grandes entreprises n’aient pas perdu de terrain de manière spectaculaire, l’adoption d’une stratégie de management de portefeuille par chaînes de valeur peut offrir des avantages concurrentiels significatifs. Voici des raisons factuelles pour lesquelles le COMEX devrait considérer cette approche :

Pourquoi opter pour une transformation à l’échelle ?

Que répondre face à cet argument « Nous avons déjà une stratégie déclinée et opérationnelle »? Voici 3 propositions à challenger :

1. Complémentarité et Synergie :
   • Une stratégie de gestion de portefeuille projets, clients intégrant les chaînes de valeur et l’agilité enrichit la stratégie tactique de l’entreprise en assurant que tous les projets alignés sur cette stratégie sont gérés de manière cohérente et efficace. Cela crée une synergie entre les initiatives et les réalisations opérationnelles, maximisant leur impact global.
2. Visibilité et Contrôle Accrus :
   • Un portefeuille par chaîne de valeur offre une visibilité consolidée sur l’ensemble des initiatives stratégiques, permettant à la direction de suivre l’avancement, d’identifier les risques et de prendre des décisions informées. Cela renforce la capacité à ajuster la stratégie en temps réel en fonction des évolutions du marché et des contraintes externes.
3. Optimisation des Ressources :
   • La gestion de portefeuille permet d’optimiser l’allocation des ressources (financières, humaines, technologiques) en fonction des priorités stratégiques. Cela évite les gaspillages et les duplications d’efforts, assurant ainsi une utilisation plus efficiente des ressources disponibles.

Conclusion

Alan illustre parfaitement comment l’agilité et une approche centrée sur les chaînes de valeur peuvent transformer un secteur. Cette entreprise a non seulement réussi à s’établir comme un acteur majeur mais a aussi démontré que des pratiques agiles correctement appliquées peuvent substantiellement améliorer les performances et la satisfaction client.

La nécessité de la transformation agile à l’échelle n’est pas seulement une question de suivre une tendance mais une réponse impérative aux défis opérationnels émergents. Malgré le coût initial, les avantages à long terme, comme démontré par des néoassurances telles qu’Alan, montrent qu’une telle transformation peut non seulement être bénéfique mais essentielle pour rester compétitif dans un marché en évolution constante. Les entreprises qui négligent cette nécessité s’exposent à des risques significatifs de désuétude.

Pour en savoir plus sur Alan et son modèle innovant conçu entièrement pour le web, consultez cet article de Presse Citron.

Alors d’après vous est-il nécessaire, voire possible, de transformer une grande entreprise historique?