Lorsqu’il s’agit de leadership, nous accordons souvent une grande importance aux compétences et aux traits personnels d’un individu. Cependant, un aspect essentiel qui façonne la réussite d’un leader est son mindset, c’est-à-dire sa mentalité et ses croyances fondamentales. Un mindset solide peut avoir un impact significatif sur la manière dont un leader interagit avec son équipe et influence la culture de l’organisation.
Dans le contexte du Tribal Leadership, le mindset d’un leader revêt une importance particulière. Le Tribal Leadership met en avant la création de tribus dynamiques et engagées au sein d’une entreprise. Un leader doté du bon mindset est essentiel pour développer et maintenir une tribu performante.
Qu’est-ce qu’une tribu ?
Une tribu peut se définir comme un groupe composé de 20 à 150 personnes, se connaissant suffisamment bien pour se saluer si elles se croisent dans la rue. Une PME peut donc constituer une tribu à part entière, alors qu’une grande entreprise sera plutôt une tribu de tribus.
Quel comportement est reconnu dans le tribal leadership ?
Le mindset d’un leader tribal se caractérise par une vision globale et une préoccupation profonde pour le bien-être collectif. Il reconnaît que la réussite ne peut être atteinte que si tous les membres de la tribu se sentent valorisés, écoutés et motivés. Le leader tribal adopte une approche collaborative, encourageant activement la participation de chaque membre de l’équipe et favorisant une culture d’entraide.
En outre, le mindset d’un leader tribal est ouvert au changement et à l’apprentissage continu. Il embrasse l’idée que l’évolution est inévitable et que l’adaptabilité est essentielle pour relever les défis d’un monde des affaires en constante évolution. Un tel leader favorise l’innovation, la créativité et l’expérimentation au sein de la tribu, permettant ainsi à l’entreprise de rester agile et compétitive.
En résumé, le mindset d’un leader joue un rôle crucial dans la mise en œuvre des principes du Tribal Leadership. Un leader tribal doté du bon état d’esprit est capable de créer une tribu solide, inspirée et résiliente, capable d’atteindre des résultats exceptionnels et de contribuer à la réussite globale de l’entreprise.
Les origines du tribal leadership
Durant plus de dix ans, Dave Logan, John King et Halee Fischer-Wright ont mené une étude auprès de 24 000 personnes dans plusieurs entreprises américaines. Leurs observations portaient avant tout sur le langage, le comportement et les relations entre les différents collaborateurs. L’analyse des données recueillies a permis de dégager des principes de leadership universels, et la principale conclusion est que le succès d’une entreprise dépend de ses tribus.
En observant un groupe d’individus en entreprise, il est possible de déterminer à quel stade il se trouve.
- Stade 1 : « La vie est nulle » (représente 2% des personnes). Les personnes à ce stade sont exclues, de leur propre fait ou non, et le ressentent comme tel. Elles ne savent pas vraiment ce qu’elles veulent, ne sont pas satisfaites de leur situation ni de leur travail. Elles se comportent de façon agressive, sont au cœur de conflits…
- Stade 2 : « Ma vie est nulle » (représente 25% des personnes). A ce stade, le niveau d’implication dans l’entreprise est minimal. La personne a tendance à s’isoler et à éviter le contact avec ses collègues de travail. On constate généralement une résistance au changement et une grande passivité.
- Stade 3 : « Je suis génial et les autres sont nuls » (représente 49% des personnes). La personne à ce stade a confiance en elle et en ces capacités ou ses compétences. Elle a elle-même trouvé les preuves pour s’en convaincre, et s’il y a des problèmes, c’est que les autres se trompent. Elle considère d’ailleurs ses collègues comme inférieurs. Elle s’implique dans l’entreprise, mais uniquement pour servir ses propres fins. Elle est dans un rapport de pouvoir, de domination par rapport aux autres. « Diviser pour mieux régner » est sa devise. La rétention d’information est l’une de ses armes.
- Stade 4 : « Nous sommes les meilleurs » (représente 22% des personnes). Les collaborateurs sont heureux de travailler ensembles, et ont un même objectif : le développement de l’entreprise. Ils ressentent de la fierté d’appartenir à un groupe, et coopèrent volontiers en interne. C’est à partir de cette étape dans le leadership tribal que le groupe peut être identifié comme une tribu.
- Stade 5 : « La vie est géniale » (représente moins de 2% des personnes). C’est l’aboutissement de tout un processus d’évolution. La tribu a atteint le dernier stade, appelé aussi « épiphanie ». Le mot d’ordre désormais est « équipe ». Il n’y a plus de comportement individuel, chacun œuvre dans le même sens avec les mêmes objectifs.
Comment arriver au stade 5 ?
Il existe plusieurs leviers pour passer d’un stade à un autre. Chaque stade s’appuie sur le précédent et il n’est donc pas possible de sauter une étape. On sait si l’on a changé de stade en observant le langage, le comportement et les relations entre personnes
L’analyse des données recueillies a permis de dégager des principes de leadership universels, et la principale conclusion est que le succès d’une entreprise dépend de ses tribus.
Construire sa tribu, les questions à se poser
- Comment se définit une tribu en entreprise ? Comment s’organise-t-elle ? Autour de quel produit ?
- Quelle est l’importance de de la motivation et des relations au sein d’une équipe ?
- Quels sont les facteurs déterminants pour la réussite des projets au sein d’une équipe ou d’une entreprise ?
- Comment la motivation de chaque individu et les relations entre les collaborateurs influencent-elles les résultats ?
- Comment pouvons-nous donner du sens à notre travail, maintenir un sentiment de maîtrise et exprimer notre créativité ?
- Quels sont les leviers pour passer d’un stade à un autre ?
- Comment encourager quelqu’un à évoluer du stade 1 au stade 2 ?
- Comment favoriser la progression de la personne vers le stade 3, puis vers les stades suivants ?
- Conclusion : L’importance de la prise de conscience et de l’amélioration continue au sein de la tribu
- Comment aider chaque individu à prendre conscience de son stade actuel ?
- Pourquoi est-il essentiel de faire régulièrement le point en tant que tribu ?
- Comment accentuer ce qui fonctionne bien et améliorer ce qui fonctionne moins bien au sein de la tribu ?
Cartographier son produit
En utilisant les 4 cercles issus du tribal leadership, vous segmenterez vos activités pour déterminer ce qui est au centre de votre tribu. C’est la raison d’être de votre tribu, et elle déterminerons ce pour quoi vous devez vous battre. Le sens de vos valeurs.
Étape 1 : Reconnecter les équipes à leur mission première
Objectif : Nommer clairement la raison d’être de chaque équipe, même en support ou back-office en identifiant pour chaque tribu les 4 cercles : Core value au centre (rouge); les assets (2e cercle violet); les outcomes (3eme cercle doré) et le 4eme Behaviors (le 4eme cercle en vert qui correspond à nos améliorations et innovations majeures)
Inspiré du modèle Tribal Leadership, cet atelier amène chaque équipe à identifier :
– Leur rôle essentiel (1er cercle rouge)
– Leur interdépendance (2e cercle violet; mes contributions et celles que m’apportent les autres en termes d’inputs)
– Leur impact visible (3e cercle, en doré, ce sont mes livraisons. Ces livraisons me permettront d’identifier mes clients)
– Leur potentiel à faire évoluer leur métier (4e cercle, en vert, les comportements que je veux développer à l’avenir. C’est ce en quoi j’investie pour m’améliorer)
Exemples de fonction core :
– Assurer la conformité des paiements
– Garantir la fiabilité des données clients
Étape 2 : Cartographier les cercles de valeur
Objectif : Identifier les entrées, sorties et perspectives de l’équipe pour mieux formaliser son produit.
Pour chacun des cercles décrivez :
1. Cercle 1 – Fonction Core (raison d’être) : Mission essentielle, bénéficiaires principaux
2. Cercle 2 – Inputs (contributeurs) : Quelles équipes, outils ou données nourrissent notre travail ?
3. Cercle 3 – Outputs (réalisations valorisées) : Quelles livrables produisons-nous ? Pour qui ? Qui les reconnaît ?
4. Cercle 4 – Vision (améliorations, innovations) : Que pourrait-on faire si on investissait plus ? Quelle valeur demain ?
Format : créer un visuel avec chacun des cercles puis reporter le sur un board virtuel pour le faire évoluer ( du board physique au board Klaxoon)
Etape 3- Déterminer et suivre vos actions et leur impacts
Une fois cette cartographie des cercles réalisée, les équipes disposent d’une vision claire de leur valeur, de leurs interactions, et de leur potentiel. Mais pour que cette prise de conscience ne reste pas théorique, il est essentiel de l’ancrer dans le quotidien.
C’est là qu’intervient l’étape suivante : transformer ces cercles en actions concrètes.
Comment s’assurer que les idées de la formation trouvent un écho sur le terrain ?
Comment valoriser les tests, les obstacles levés, et les contributions invisibles mais essentielles ?
Exemple :
Mise en œuvre du « Canal d’Impact »
1. Micro-formulaire hebdomadaire (Teams, Typeform)
2. Carte de valorisation collective : Table blanche partagée où chacun note une action testée, un résultat, une recommandation
3. Dashboard VOCIA dédié au suivi :
– Taux de mise en œuvre post atelier
– Obstacles récurrents
– Succès visibles et partagés
– Corrélation NPE locale (engagement perçu)
Etape 4 et 5 : Le suivi est majeur pour créer la confiance et donner une dynamique d’équipe de stade 4 & 5
Stade 4 : « Nous sommes géniaux » : À ce niveau, les membres de la tribu collaborent efficacement, mettant l’accent sur les objectifs collectifs plutôt que sur les succès individuels.
Stade 5 : « La vie est géniale » : Ce stade est caractérisé par une vision globale où l’équipe s’engage dans des projets ayant un impact majeur, souvent au-delà de l’organisation elle-même.
Pour aller plus loin : Manager autrement
Le modèle du Tribal Leadership offre une grille de lecture intéressante pour mieux comprendre les dynamiques de groupe et les niveaux de maturité collective. Il entre en résonance avec d’autres approches du management qui placent l’humain, les liens et le sens au cœur de la transformation.
Si ce sujet vous parle, vous trouverez peut-être un écho complémentaire dans la rubrique Manager autrement, où sont partagées des réflexions et des pistes pour accompagner les évolutions managériales avec sensibilité, recul et discernement.
Comprendre la notion d’Imago
L’imago représente le prototype de personnages qui vont influencer de façon inconsciente le rapport d’un individu à autrui ; il serait fondé sur ses premières relations interpersonnelles. L’individu ainsi façonné devient une représentation de lui-même.
En comprenant petit-à-petit ce qui est la part de lui-même, son essence et l’apport de ses modèles et croyances, l’individu peut décider d’Etre et choisir sa posture de manière consciente. Petit à petit, l’individu se débarrasse de ses croyances et peurs devenus inutiles pour se prendre en main et prendre son En-vol. Libre.
Vers une entreprise libérée
Dans une entreprise libérée, chacun est responsable de lui-même et coopère de manière spontanée.
Tom Peters, dans son livre l’entreprise libérée, nous interpelle dans la manière d’organiser la relation au travail. Ce n’est pas l’entreprise elle-même qui est libérée, mais l’organisation dépouillée de ses processus obsolètes qui invite le management à reconsidérer son rôle.
Les individus sont ainsi conduits à prendre leur responsabilité et à se coordonner. Dans une entreprise libérée, chacun est responsable de soi-même et coopère de manière spontanée.
Pour que cela fonctionne, l’ombre et la lumière sur nos perceptions individuelles et nos schémas de pensées doivent avoir été faits. Cela prend du temps, sachant que nos réflexes de groupe sont bien ancrés.
Le management chaotique propose un chemin vers cette autonomie de groupe, vers une entreprise où chacun s’en remet à la pression sociale (son image de groupe) pour avancer. La pression sociale remplace la hiérarchie classique de l’entreprise.
C’est dans ce chaos que naît le manager chaotique, celui qui prend le lead a un moment pour organiser une livraison, mettre en commun des savoirs, donner du sens… Et ce lead peut, dans un autre contexte, se soumettre à un autre dont les compétences seront mieux adaptées ou comprises par le groupe… Ouvrant la voie de l’entreprise apprenante.
Chronique d’Isaac Getz : management libéré faut-il lire Tom Peters ?
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