4 étapes pour un management vivant

4 étapes pour un management vivant

Le management vivant est une véritable réponse aux désengagements et à la morosité ambiante. Accompagner chacun devient la priorité des managers. Cet accompagnement est une invitation à se révéler et à coopérer plutôt qu’à exécuter.

La mise en mouvement des actions est l’élément catalyseur de la motivation individuelle. Chacun pas à pas en avançant construira les bases de regroupement communes.

A l’image de la nature, de la vie elle-même, la coopération fonctionne. Essayons !

Prendre en compte l’individu

Le management vivant prend en compte les spécificités individuelles pour mettre en place un management d’équipe. C’est le point de départ de l’autonomie de l’équipe. Les individus, petit à petit, construisent le projet commun puis intègrent le système le plus proche d’eux-mêmes pour grandir.

Une équipe autonome, est une équipe autodéterminée, organique dont le premier but est de vivre individuellement sa vie de groupe, puis de se reproduire.

A travers la mise en œuvre d’une intelligence collective, guidée par l’intuition, les bases d’un nouveau modèle d’organisation s’imposent. Ce sont les bases d’un management holiste et intégral.

Les démarches individuelles sont une preuve d’un mouvement vivant, opérationnel. Pour être efficace sur le long terme, elles doivent être reconnues puis entretenues et canalisées par l’entreprise.

Ce sont donc 4 étapes par lesquelles le management organique filtrera les succès et les progrès des équipes.

4 étapes du management vivant

Pour mettre en place des dynamiques d’équipes, basées sur l’autodétermination et l’intelligence émotionnelle, chacun, management inclus, doit passer par 4 étapes :

  1. Tout d’abord, la Conscience de soi. Comme nous pouvons le constater, il est nécessaire individuellement de comprendre nos facteurs de motivation, ce qui nous fait avancer et ce qui nous paralyse.
  2. Puis en second, la Maîtrise de soi. Dans cette maîtrise de soi, ce n’est pas la gestion du stress qui est visé, mais la compréhension de ce qui déclenche, en termes d’émotions, des réactions inappropriées au contexte. Par exemple, si on est en colère et que la colère nous porte à l’action. La colère est positive. Par contre, si elle s’oppose sans raison à l’élaboration d’une stratégie de groupe, il faut individuellement s’arrêter sur cette émotion.
  3. En troisième naît la Conscience des autres. C’est dans la compréhension du mécanisme de nos émotions que nous prenons conscience des autres.
  4. Puis enfin, le quatrième point est la gestion de nos relations, car c’est bien au travers du regard des autres que nous nous adaptons, que nous choisissons notre posture.

Ce sont 4 étapes nécessaires pour la mise en œuvre du premier levier de succès de la transformation d’une organisation : les C.I.D.s.

C.I.D.s est l’acronyme de Courage, Intuition, Défi et sens commun. Ce sont des Hommes ou Femmes engagé(e)s, déterminé(e)s qui mettent le changement en mouvement.

Equipe autodéterminée : la mise en œuvre

Chaque membre de l’équipe doit passer par les 4 étapes précédemment décrites. Il comprend alors le mécanisme de ses propres émotions et, ainsi, son impact sur le groupe. Il peut alors gérer ses relations pour générer les synergies d’équipes. Il additionnera ainsi ses propres compétences à celles des autres.

Cela se traduit d’abord par un respect mutuel.

Chacun, respectueux de l’idée de l’autre, réalise ce qu’il a en tête sans trop s’occuper de ce que fait l’autre afin de lui laisser la place de s’exprimer.

Là où il y avait un projet commun, il y a autant de réalisations que d’acteurs engagés.

Dans le schéma ci-dessous, nommé Equipes autodéterminées, chaque individu est matérialisé par une flèche. Chaque flèche montre le mouvement pour aller vers la réalisation de ce qu’il a en tête. Le schéma montre que tous les individus sont engagés. Mais ils ne vont pas dans le même sens.

Un management vivant : de l’individu à l’équipe autodéterminée

C’est là que le management vivant intervient. En accompagnant cette explosion d’actions, le management organique va permettre le passage de l’individu à l’équipe autodéterminée.

Le facteur déterminant du succès

C’est le sens commun. A un moment donné, l’individu parti seul voudra ramener sa contribution au groupe. Il va souhaiter être reconnu dans son action. C’est là que le management vivant pourra construire les bases d’un rapport sain en encourageant l’initiative.

Il en sortira un résultat commun, conséquence des actions engagées. Le manager encourage l’action, n’impose aucun chemin.

Le management vivant organise la collecte des actions. Il construit le cœur, l’ilot vers lequel chacun apportera sa contribution au projet collectif, synthèse du sens commun. C’est de cette contribution que vont naître des équipes autodéterminées.

Les C.I.D.s devenus managers doivent créer l’engagement collectif, emmenant l’équipe à se fédérer autour d’un scénario commun. Chacune des individualités sera respectée mais organisée dans un scénario. Le scénario est pensé pour répondre à une problématique, à un contexte. Il additionne les actions et les organise pour faire sens auprès d’un nombre encore plus grands d’individus : le système, l’organisation elle-même.

Le management, en favorisant l’émergence de cette coalition porteuse d’un projet en mouvement, va permettre la consolidation de l’équipe et son déploiement dans l’organisation.

C’est du succès de cette première coalition et de la première expérimentation que naîtront les prémisses de la confiance : celles des CIDs dans leur capacité à faire, celle du management stratégique dans sa capacité à laisser faire.

En résumé,

l’équipe ainsi autodéterminée va éprouver sa propre capacité en terme de savoir-faire, faire savoir, et de savoir être. Le managent stratégique sera mis à l’épreuve en testant sa propre capacité à laisser faire. C’est une manière de revisiter les grands classiques des compétences d’un leader et d’y associer les bases d’un management harmonique.

Les 4 facteurs déterminants d’un management vivant sont donc savoir-faire, faire savoir, savoir être et laisser faire. Une manière de revisiter les grands classiques des compétences et d’introduire les bases des harmoniques en management.