IN IMAGO Starter #3- Faire vivre ses objectifs

In Imago starter vous propose un fil rouge pour vous accompagner pas-à-pas dans votre transition numérique et votre management stratégique. C’est une proposition pour re-visiter des pratiques et outils. C’est un fil rouge pour déambuler dans l’ensemble des ressources contenu dans ce site et, nous l’espérons vous apporter une aide dans la construction d’équipes autodéterminées.

Nous avons vu dans starter #1, la création de votre trilogie vision, mission, valeurs. Dans starter#2, comment mener une transition numérique. Starter#3 vous invite à animer vos objectifs. Dans starter#4 vous trouverez des astuces pour mettre en place une positive culture et, starter #5 sera une mise en mouvement du système, en tant que dispositif global de transformation.

Faire vivre ses objectifs

Lors de la création de votre trilogie, Vision, mission, valeurs vous avez établis un ensemble d’objectifs. Ce sont des repères qui vont accompagner votre management opérationnel et vos équipes dans le déploiement de solutions logiciels, produits et services qui vous permettrons d’arbitrer et de développer votre entreprise. Ce ne sont que des repères.

Figer ces objectifs et les rendre obligatoire devient improductif. Bien sûr, sans objectif il n’ y a pas de réalisation. Mais là encore, le concept classique doit-être revu.  Mais au fait de quel objectif parlons-nous vraiment ?

L’étanchéité entre monde du travail et monde personnel a bel et bien craqué. Un équilibre est recherché en tout, Tout le temps. L’alignement derrière le manager imposant de suivre des KPI’s pour mesurer des écarts et rendre prévisible les risques d’échecs ne fonctionne plus. Les outils digitaux se multiplient pour faciliter le regroupement des informations, organiser la veille, bousculer nos circuits de vente traditionnels concaténant les données entre elles et proposant une analyse stratégique de votre marché, de vos clients et de l’engagement de vos collaborateurs à la notoriété de la marque.

A quoi servent les objectifs ?

Le KPI- Key Performance indicator

Probablement le plus connu des indicateurs. Il permet à une organisation de vérifier l’atteinte de l’objectif, l’avancement d’un projet et de s’assurer des passages de jalons.

Exemple de KPI :

Classic : Revenus générés,Bénéfice net, Flux de trésorerie, Rotation de l’inventaire

e-Commerce : le taux d’abandon du panier; le temps de connexion sur le site

Formation: le nombre d’inscrits, le pourcentage de satisfaction, l’assiduité

Business Intelligence : le taux de fidélité des clients, le nb de transactions par type de profil, le nb de fraudes…

LE KVI- Key Value Indicator

Le KVI permet d’analyser la valeur produite sur la base d’une relation directe entre les caractéristiques du produit et les avantages que l’utilisateur va en tirer.

  • Conversion : la conversion (%) sur le site web. Sur 100 visiteurs, combien achètent chez nous.
  • Utilisateurs actifs quotidiens : le nombre d’utilisateurs (millions) qui utilisent l’application chaque jour.
  • Minutes actives quotidiennes : nombre de minutes (millions) pendant lesquelles l’application est utilisée.
  • Actions manuelles (MA) : le nombre d’actions manuelles qui doivent être effectuées par semaine par le personnel de bureau parce que le logiciel ne le permet pas encore complètement.
  • Nombre d’appels par semaine pour 1 000 clients (CPkC). Nombre de fois que 1000 clients appellent par semaine parce que le site web n’est pas très clair ou que le chat ne traite pas le problème client.

Focus sur les OKR

Les OKR, objectives Key results, ont comme leur nom l’indique d’orienter en fonction des rôles, de la typologie des métiers l’attention vers des résultats concrets attendus. Vous trouverez ici, un certains nombre d’exemples issues d’expériences concrètes.

LES OKR ont du succès car ils focalisent l’attention  de l’équipe sur un but commun à atteindre.

Livraison par la valeur

Valeurs Agile – Principe 3-  livrer de manière itérative et incrémentale un produit dans un délai de 1 à 4 semaines.

Si chaque principe est clef et représente la base du management stratégique associé au management 3.0, la création de valeur ajoutée se traduit par la création d’un produit répondant à un besoin client spécifique.

 Ce principe est décliné selon 3 focus : intensio – d’un point de vue d’équipe, Extensio -d’un point de vue managérial ou organisationnel, Mago -d’un point de vue individuel.

Focus Intensio – la livraison de valeur d’un point de vue d’équipe,

 Le manifeste Agile  met de nouveau l’accent sur la réalisation de fonctionnalités à valeur ajoutée, dans un délai court, comme principal indicateur de réussite pour l’équipe.

Valeurs Agile : La valeur livrée n’est pas la quantité livrée

Ce principe met à mal notre habituel KPI (Key Performance Indicateur- voir la définition proposée par @Laurent Granger dans le blog Manager Go!) qui mesure l’avancement d’un projet mais rarement la valeur ajoutée dégagée.

Pour l’équipe, la fierté d’un produit fonctionnel et utile renforce l’envie de travailler en livraison continue comme seule et unique mesure de leur réalisation et remplace tout autre unité de mesure de performance.

Le point de vigilance ici, est de bien définir la réception de cette valeur ajoutée.

En effet, un des points d’achoppement des équipes Agile dans un environnement en cours de transformation est la capacité à se mettre d’accord sur les critères de validation du produit livré, et la valeur ainsi dégagée en terme de succès commercial, notoriété, ou permettant de surmonter les futurs obstacles de l’entreprise.

Le schéma ci-contre propose de prendre en compte 5 dimensions pour identifier la valeur produite et, mesurer sa rentabilité. C’est bien la valeur produite qui permettra au management stratégique, à l’aide d’outils digitaux de construire sa vision, et sa réactivité.

valeur ajoutée et balance scorecard
Calculer sa rentabilité par rapport aux évolutions futures de son marché

Mesurer la valeur ajoutée, par User story

L’équipe utilisera souvent  la notion de User story ou histoire utilisateur afin de positionner un personnage avec un usage précis dans un contexte donné pour illustrer la valeur livrée.  Cette User story devra être accompagnée des critères de validation factuels pour garantir un bon usage et une bonne compréhension de ce qui est livré. Les critères de validation éviteront aussi aux clients, notamment lors des premiers livraison, d’être frustrés par un produit encore loin de ses attentes ou rêves initiaux.

Le travail de validation se fait conjointement avec le client, afin d’avoir la grille de tests validés de part et d’autre.

Dans les grandes entreprises, mixant des équipes en agile et des équipes projet classique, la définition de ce qui est Fini est rarement clair. Ce qui provoque conflit et désaccord sur la qualité livrée.

Focus Extensio – valeurs Agile d’un point de vue de l’organisation

Ici, le management est totalement embarqué pour mener l’équipe Agile au succès. Les valeurs Agile s’expriment bien totalement dans la capacité à livrer.

L’organisation est attendue en support sur deux aspects :

1-D’abord dans sa capacité à mesurer la valeur ajoutée (et non si le projet est en retard ou génèrera les bénéfices attendues)

Ici, le manager devra être “éduqué” pour renoncer à un reporting orienté KPI- key performanace indicator et s’approprier de nouveaux outils comme le KVI– Key Value Indicator ou encore le KBI, le key Business Indicator. Pour en savoir plus .

2- Dans sa capacité à valider ce qui est fini

Ensuite, quand la notion de fini devient débat entre 2 équipes, c’est un signal à ne pas louper pour mettre en œuvre une organisation Agile. S’il y a débat, c’est qu’il y a chevauchement du projet entre deux départements. La notion de « de bout en bout » du produit livré (du développeur, ou du service Agile, jusqu’à l’utilisateur final) n’est probablement pas respectée.

Un produit livré est accepté ou refusé par le client. Il n’y a pas de demi mesure.

Le management par la valeur est la principale mesure du succès

L’automatisation au service des valeurs Agile

L’entreprise se dotera ici, dans les projets informatiques, de tests automatiques permettant d’automatiser toute la chaîne de livraison. C’est ici le point d’achoppement des modes dit en V, où il faudra enchaîner un certain nombres d’opérations invitant à chaque étape des tests spécifiques. C’est à ce stade que le management stratégique sera interpellé pour revisiter son organisation. Il sera inviter à décider une fois pour toute la fusion des équipes pour leur donner la responsabilité de l’ensemble de la livraison.

C’est pour cela qu’en Agile, est apparu un modèle d’organisation telle que le Scaled Agile Framework, permettant de limiter l’impact d’une ré-organisation totale de l’organisation.

SAFe invite l’organisation à identifier la valeur ajoutée produite par chaque équipe et à attribuer une production distincte à chaque équipe afin de favoriser une conception par train de livraison. Chaque wagon étant une brique intermédiaire que l’on peut monitorer et jalonner… pour assurer un meilleur suivi et une livraison régulière.

Rappelez vous, l’approche agile est radicalement différente. Plutôt que de tout spécifier dès le début du projet et de s’en tenir à un cadre très rigide, un projet agile sera organisé en cycles de développements itératifs et incrémentaux, auxquels le client final et l’utilisateur seront intégrés et participeront de façon active. Le centre de gravité n’est donc plus le projet en lui-même, mais bel et bien le produit. L’objectif n’est plus de mener le projet à bien, mais de donner naissance à un produit fini, correspondant parfaitement au besoin du client.

Les équipes sont donc des unités de production autonomes et auto-gérées qui embrassent les valeurs Agile comme modèle de livraison.

Mettre le client au coeur de l’entreprise

Pour permettre l’émergence de valeur ajoutée pour le client, le management devra prendre du recul et projeter son regard à 360°.

Il n’interviendra plus dans le comment, et la mesure de ce comment mais prendra soin à développer son leadership et à :

  1. Construire la vision
  2. Nourrir la collaboration
  3. Promouvoir la performance
  4. Cultiver l’apprentissage
  5. S’assurer des résultats

Focus Mago – D’un point de vue individuel,

C’est notre pouvoir individuel d’action, notre Mago. C’est la capacité à livrer, à mettre en action qui est visé ici par le principe 3 du manifeste et non celle  à inscrire sa tâche dans un flux.. C’est  le point de rupture avec les projets classiques, puisque l’équipe doit livrer un produit potentiellement achetable en 2 à 4 semaines. L’équipe autonome doit donc maîtriser les relations avec l’utilisateur final comme toute sa chaîne de production. L’individu, quant à lui, exprimera ses savoirs au sein de l’équipe autonome et apportera sa contribution.

C’est aussi le point d’essoufflement des équipes lorsque l’entreprise ne décide pas un changement radical dans son organisation. En effet, on pourra remarquer ici que les équipes livrent mais que l’intégration ne se fait pas par les équipes qui réceptionnent ou alors pas dans le même rythme. 

Dans ce cas, les individus pourront se sentir piéger et obliger de  livrer toujours plus vite, et toujours plus alors que le nombre de personnes non engagées dans la production va augmenter autour d’elles générant un clivage entre ceux qui délivrent et ceux qui pensent…

Ce piège du toujours plus tend à faire s’effondrer les valeurs Agile, remettant les pratiques Lean, KANBAN et le Value stream mapping finalement mieux adaptées à un management qui se crispent sur ses acquis.

La préservation des modèles existants d’organisation s’oppose à une culture client centrique. SCRUM reste le modèle le plus proche des valeurs Agile défendues par le manifeste et le plus simple à mettre en œuvre.

Cet article a été pensé et rédigé par Dominique Popiolek, transformation leader et coach professionnelle.

Les objectifs sont là pour rassembler, pour collaborer de manière efficiente et cohérente. La dérive entre l’intention posée et intégré dans un objectif donne souplesse dans la réalisation. Le comment importe peut, c’est la valeur produite et reconnue par vos clients qui font sens.

Poser l’Intention

Poser l’intention dans une équipe permet de clarifier le but à atteindre dans un objectif à court terme.

L’impact storming Game est une invitation à choisir dès le départ notre cible et de déterminer quelle action nous attendons de notre ciblage.

Par exemple, sur un site e-commerce, si nous voulons que notre client recommande notre site, le KVI sera le type de fonctionnalités ou produits recommandés (le KPI serait le nombre de recommandation réalisées mais cela est trp vague pour situer une action immédiate)

L’action impactante à prendre en compte sera d’organiser le site e-commerce en vue d’une recommandation ciblée.

Cela oblige chaque membre de l’équipe à projeter la stratégie business dans sa démarche et à en assurer la faisabilité.

Poser l’Ambition

Poser l’ambition permet de déterminer dans quel but nos actions vont être utilisé et de comprendre comment nos actions impactantes vont s’ajuster pour répondre à cet objectif à long terme.

L’ambition du site e-commerce pourrait être : être reconnu comme le leader de l’expérience client en matière d’accessoires pour chiens et chats.

Les recommandation ciblées dans les actions à court terme permet de voir si la trajectoire projetée est la bonne.

En effet, si les recommandations du site portent uniquement sur la qualité de la nourriture pour chien et chat, peut-être sera-t-il opportun d’envisager un pivot vers ce secteur d’activité ? ou en tout cas d’analyser le lien de cause-à-effet entre l’intention et l’acte d’achat de notre client.

Manager les interactions entre les équipes

Le challenge, ICI, n’est pas de manager une équipe mais de gérer les interactions elles-mêmes. Le management s’efface au profit d’une facilitation et d’un support efficace.

Ré-apprendre à communiquer, à écouter activement pour prendre en compte les émotions individuelles ou du groupe sont le leitmotiv revendiqué ici.  

Les  lettres de noblesse sont redonnées aux interactions entre individus. Les émotions ne sont pas tabous mais partagées, écoutées voir comprises.

La confrontation n’est pas une attaque personnelle mais bien une vision partagée, déclinée de manière à rendre plus forte les décisions et dégager de la valeur ajoutée.

Les notions de rôle son ré affirmées, en lieu et place des fonctions qui ont eu leurs lettres de noblesse au XXe siècle. Rappelez –vous,  des jeux de rôle joués dans les écoles de commerce sur le thème« Ne te prends pas pour ton costume »,  sur un vieux fond sonore de Jacques Brel « Les singes » sont plus que jamais d’actualité. Ne te trompe pas dans ton rôle, nous ensemble engagés à FAIRE. Le faire-faire sonne désormais faux. La recherche de l’essentiel, pour chacun, mène le groupe.

Faire vivre ses objectifs

C’est l’opportunité de designer ensemble l’attitude attendue et de proposer de se challenger ensemble sur l’ambiance de travail que chacun attend:

  1. L’intention en terme de business est clarifiée, établissez-en une aussi en terme d’ambiance de travail,
  2. Identifié derrière cette intention, les attendus en terme de comportements
  3. Décourager les comportements obsolètes en encourageant chacun à revisiter son intention
  4. Permettre à chacun d’établir le nouveau comportement
  5. Célébrer les nouveaux comportements et avancer…

C’est apprendre de son comportement et de celui de chacun.

Réaliser l’intention

Atteindre l’objectif, c’est réaliser.

Pour réaliser il faut considérer la valeur produite collectivement pour livrer ce qui est prêt sans attendre un Go hypothétique d’un éventuel responsable, ni même d’avoir vider son backlog de chose à faire.

Les Hommes, quant eux, se prennent en charge et font se pourquoi il se sont engagés.  Ils privilégient l’action, le travail fini en livraison continue. Les hommes gagnent en indépendance et favorisent la création de valeur.

Le système Agile ou Lean est juste là pour faciliter l’émergence des prises de décision. C’est un cadre de travail ouvert.  Il supporte l’identification du changement, des idées, de la prise en charge des réalisations et de l’engagement de Tous. 

Si ce n’est pas le cas, c’est le système de travail qu’il faut revoir, et non changer les équipes.

Savoir renoncer

Les objectifs ne sont plus suivi sans être remis en question. La valeur de cet objectif lui-même et son pour quoi, sont challengé quotidiennement. « Le pouvoir de dire NON » reprends ici toutes ses lettres de noblesse. C’est l’opportunité de revisiter sa stratégie, et de prendre le temps de revisiter chaque expérience client pour se projeter.

Le pouvoir de dire Non, c’est accueillir le changement sans suivre un plan. C’est s’autoriser à revoir son plan tactique, et à revisiter ses objectifs de manière régulière. C’est aussi accepté de maximiser le nombre de chose non faites! Le backlog n’a de sens que s’il est utile à quelqu’un. Si manifestement les tâches non faites n’enlèvent rien à la satisfaction clients, peut-être pouvons-nous revoir notre principe de l’excellence et mettre notre orgueil dans notre poche en acceptant de ne pas développer l’inutile.

Apprendre à dire Non, c’est accepter de se tromper d’objectif. Cela résume assez bien les mutations de notre monde actuel. Le monde change, vite. Le digital est omniprésent. Face à nous un monde d’objets connectés, tous facilitant nôtre vie quotidienne, allant jusqu’à monitorer nôtre santé et prendre en charge notre famille. Savoir ce que l’on ne veut pas devient primordial pour chacun. 

« Savoir dire Non, c’est accepter de se tromper d’objectif » semble bien être une devise à porter haut et fort dans les prochains mois, ou années. Notre conscience collective sera un atout ou une aliénation face à ce monde Digital tout puissant. A nous de choisir ! 

Apprendre

Tout d’abord c’est apprendre à ne pas se blâmer. Célébrer l’inutile, les choses non faites comme le propose le Manifeste Agile. C’est apprendre de soi-même et des autres.

Les mots rétrospective, Lessons Learned, best practices  n’ont ici aucune valeur post mortem.  lls sont utilisés ici, non pour apprendre du passé mais pour mettre en œuvre IMMEDIATEMENT toutes les solutions effectives pour « Profiter de l’essentiel ». Le fail fast est une option, pour apprendre vite et trouver un chemin, pivoter et rebondir.

Apprendre se conjugue au Présent. Apprendre est  plus que jamais essentiel pour survivre. Maîtriser la vraie information, utiliser les savoirs, les connecter entre eux, et les mettre en commun, pour VIVRE mieux son projet, ses projets. Pour EXPERIMENTER, seul ou ensemble.

« Inertie est notre ennemi » nous rappelle Claudio Perrone avec PopCorn Flow. L’image du Popcorn qui se transforme sous forte chaleur, et émerge joyeux donnant naissance à un Popcorn. Chaque Popcorn  est un flot continu comportant  autant d’idées,  d’opportunités d’apprendre et de tester. Il nous offre une opportunité de vivre le changement en continu…

Mais pour apprendre, expérimenter et tester, il faut du temps. Alors pourquoi ne pas officialiser ce temps en offrant à chaque collaborateur le temps dont il a besoin pour faire plus qu’une simple tache validée. Inviter le collectif pour que chacun puisse Faire tout simplement et, créer de la valeur pour tous.

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