Le servant Leader

Le servant Leader est un leader ou un manager au service de ses subordonnés pour les aider à accomplir l’objectif commun.

Le servant Leader marque ainsi une transition dans les modèles managériaux par la rupture des liens de subordination traditionnels dans la priorisation des interactions entre les parties prenantes d’une organisation.

Origine du Servant Leader

Parmi les rares philosophies innovantes et alternatives en matière de leadership qui ont émergées, notamment dans le dernier tiers du XXe siècle, il convient de citer : le concept « d’organisation apprenante » (Senge, 1990 & 1999 ; Belet, 2002), celui de « l’intelligence émotionnelle » (Goleman, 1995 ; Goleman, Boyatzis, McKee, 2002) et enfin celle qui nous intéresse tout particulièrement ici : le « servant leadership » (Neuschel, 1998 ; Spears & Lawrence, 2002 ; Frick, 2004)

Le concept a été proposé initialement dans les années 1970 par Robert Greenleaf, son inventeur et sans doute son plus célèbre promoteur, dirigeant des ressources humaines de la Société américaine ATT.

Il a proposé le terme de « servant-leadership » pour le caractériser vers la fin des années 70 et il en a formalisé la philosophie et les principes d’action. La notion de servant leadership est révolutionnaire par l’inversion des liens hiérarchiques que l’on connait habituellement.

Cette division est formalisée par les contrats de travail, les descriptions de postes, et même par la loi. Le P-DG, par exemple, est au service des actionnaires. S’il manque à ce service, il est révocable sans explication. Inconsciemment, et au moins en partie, nous continuons à véhiculer et perpétuer cette division enseignée par les textes de l’antiquité, qui décrivaient un monde de maîtres et d’esclaves.

Pourquoi se mettre au service…

Les pratiques managériales et organisationnelles induisent aujourd’hui un nombre croissant de « pathologies managériales » ou de dysfonctionnements graves tels qu’un malaise chronique de l’encadrement, un climat de défiance vis-à-vis de la hiérarchie, des risques psychosociaux croissants, une démotivation et un désengagement des salariés, un manque de coopération notamment au sein des équipes de travail, des rivalités et des conflits divers, une ambiance de travail délétère, etc…

Les coûts associées à ces dysfonctionnements ne peuvent plus être ignorés et invitent les entreprises à se transformer… VITE!

Dans l’approche traditionnelle de l’entreprise, cette dernière est d’abord une machine à faire du profit fonctionnant avant tout selon une logique gestionnaire et productiviste. Les salariés sont considérés comme des moyens ou des rouages supposés accomplir un certain nombre de tâches pré-définies par la hiérarchie pour son bon fonctionnement.

Cette approche se traduit par : des organigrammes pyramidaux, modes de direction très hiérarchiques et « top down », centralisation des processus de décision, organisation en « postes » de travail pré-définis, inflation des reportings et autres contrôles, fonctionnement bureaucratique, soumission du travail des collaborateurs à des process de fonctionnement restreignant leurs marges d’initiatives, focalisation sur les seuls objectifs économiques et quantitatifs, etc.

Le paradigme du « servant leadership » offre une approche très différente du leadership en inversant le rapport de communication entre les différentes parties prenantes.

Opposant la décentralisation des décisions et un processus de décisions participatifs à la conformité et un manque de critiques à l‘égard des directives du sommet de la hiérarchie, par crainte de ses réactions.

Certains « managers-leaders » intelligents et responsables commencent à prendre conscience que ces modes traditionnels de management des hommes doivent profondément évoluer. Ils comprennent qu’ils réaliseront d’autant mieux leurs objectifs stratégiques qu’ils sauront être plus attentifs aux hommes et à leur environnement. Aussi leur apparaît-il nécessaire « d’humaniser » davantage les pratiques de management des hommes par plus d’écoute et de dialogue, par la création d’un climat de confiance, par davantage de délégation et de responsabilisation, par l’encouragement à la prise d’initiative et aux idées créatives…

Certains ont été plus loin en mettant en avant le principe d’une vraie responsabilité des responsables hiérarchiques en matière de service vis-à-vis de leurs collaborateurs. Ils se sont fait l’avocat d’une sorte de hiérarchie à l’envers qui implique de « renverser la pyramide » et qui a prouvé son efficacité opérationnelle, comme l’a montré l’expérience de SAS dans les années 80 !

En quoi le servant leadership renforce l’autonomie des équipes ?

Les servant leaders, ou manageur facilitant, considèrent leurs équipes comme la première priorité, devant les objectifs de l’entreprises et leurs propres objectifs personnels.
Le servant leader se donne pour mission la croissance personnelle de ses collaborateurs, afin qu’eux-mêmes deviennent ultérieurement des servant leaders.

La posture encourageante de ce type de management permet une croissance réelle de l’autonomie des équipes. Le servant leadership se traduit par davantage de créativité et une meilleure aptitude à résoudre les difficultés.

Se mettre au service de… est assurément une épopée

Robert Greenleaf donne le conseil suivant « Mon conseil est que toute personne qui entreprend un voyage pour se mettre au service des autres, doit apprendre que le voyage est, par nécessité, un long, long voyage. Et qu’au cours de ce voyage, il y aura des réussites, mais aussi beaucoup d’erreurs, de maladresses et de fautes commises ! »

Greenleaf critique une croyance : la notion d’homme providentiel qui redresse l’entreprise par son génie. Il remet en cause la notion du leader-héros, sachant surmonter l’adversité de situations difficiles pour devenir une sorte de « sauveur » de l’organisation, au profit d’une organisation apprenante qui s’appuie sur les compétences clefs des hommes constituant l’équipe.

Au contraire, explique-t-il, un « manager-leader » qui se considère d’abord comme un « serviteur » de son organisation et de ses troupes va jouer un autre rôle et adopter des attitudes et des comportements complètement différents et plus efficaces que ceux d’un manager traditionnel. Le « servant-leader » écoute-questionne-transforme pour que les personnes au cœur de l’action, des problèmes, qu’ils soient organisationnels, prennent leur responsabilité et soient libres de mettre en place les solutions adaptées.

Servant Leader et management 3.0

La notion est reprise par les équipes Agiles, dans les années 2000, avec notamment la notion de leader jardinier. Ce dernier relève le défi d’une entreprise plus réactive, avec une capacité d’adaptation plus grande, favorisant ainsi le Time-to-market.

L’organisation Agile se doit de répondre à un double enjeu :

Ouvrir de nouveaux marché	Mobiliser
Être à l’écoute des signaux faibles Répondre à des demandes de plus en plus éthérées et variées Développer une nouvelle éthique en embrassant les enjeux sociétaux. Maîtriser la complexité, au sens gérer les risques ou plutôt gérer ce qui est  incomprisAccroître la rentabilité	Libérer les potentiels de chacun Favoriser l’épanouissement professionnel et la QVT- qualité de vie au travail Accroître la motivation et donner du sens à l’actionMobiliser les nouvelles générations

Inverser le pouvoir de décision pour challenger l’organisation et relevé le Défi d’un rapport au travail différant est l’objectif que doit relever le servant Leader.

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