Le servant Leader

Le servant Leader

Le servant Leader est un leader ou un manager au service de ses subordonnés pour les aider à accomplir l’objectif commun.

Le servant Leader marque ainsi une transition dans les modèles managériaux par la rupture des liens de subordination traditionnels dans la priorisation des intéractions entre les parties prenantes d’une organisation.

Origine du Servant Leader

Parmi les rares philosophies innovantes et alternatives en matière de leadership qui ont émergées, notamment dans le dernier tiers du XXe siècle, il convient de citer : le concept « d’organisation apprenante » (Senge, 1990 & 1999 ; Belet, 2002), celui de « l’intelligence émotionnelle » (Goleman, 1995 ; Goleman, Boyatzis, McKee, 2002) et enfin celle qui nous intéresse tout particulièrement ici : le « servant leadership ».(Neuschel, 1998 ; Spears & Lawrence, 2002 ; Frick, 2004)

Le concept a été proposé initialement dans les années 1970 par Robert Greenleaf, son inventeur et sans doute son plus célèbre promoteur, est un dirigeant des ressources humaines de la Société américaine ATT.

Il a proposé le terme de « servant-leadership » pour le caractériser vers la fin des années 70 et il en a formalisé la philosophie et les principes d’action. La notion de servant leadership est révolutionnaire par l’inversion des liens hiérarchiques que l’on connait habituellement.

Le manager doit être au service de ses clients et de son équipe. Et non l’inverse

La perspective de Servant Leader révolutionne la posture de manager en inversant les priorités.

Jusqu’ alors les relations de travail en entreprise restent marquées par une division profonde autant qu’inconsciente : les managers dotés de l’autorité et les collaborateurs qui sont supposés servir sous cette autorité. Le servant Leadership en est le contre-pied.

Un servant leader est au service de son équipe qui est elle même au service de ses clients. Le modèle sous-tendu repose sur l’idée de confiance en l’Homme.

Cette division est formalisée par les contrats de travail, les descriptions de postes, et même par la loi. Le P-DG, par exemple, est au service des actionnaires. S’il manque à ce service, il est révocable sans explication. Inconsciemment, et au moins en partie, nous continuons à véhiculer et perpétuer cette division enseignée par les textes de l’antiquité, qui décrivaient un monde de maîtres et d’esclaves.

Pourquoi se mettre au service …

Les pratiques managériales et organisationnelles induisent aujourd’hui un nombre croissant de « pathologies managériales » ou dysfonctionnements graves tels qu’un malaise chronique de l’encadrement, un climat de défiance vis-à-vis de la hiérarchie, des risques psychosociaux croissants, une démotivation et un désengagement des salariés, un manque de coopération notamment au sein des équipes de travail, des rivalités et des conflits divers, une ambiance de travail délétère, etc. ..

Les coûts associées à ces dysfonctionnements ne peuvent plus être ignorés et invitent les entreprises à se transformer… VITE!

Management vivant, servant leadership
Transformation en chiffre, engagement vs coût du désengagement

Dans l’approche traditionnelle de l’entreprise, l’entreprise est d’abord une machine à faire du profit fonctionnant d’abord selon une logique gestionnaire et productiviste. Les salariés sont considérés comme des moyens ou des rouages supposés accomplir un certain nombre de tâches pré-définies par la hiérarchie pour son bon fonctionnement.

Cette approche se traduit par : des organigrammes pyramidaux, modes de direction très hiérarchiques et « top down », centralisation des processus de décisions, organisation en « postes » de travail pré-définis, inflation des reportings et autres contrôles, fonctionnement bureaucratique, soumission du travail des collaborateurs à des process de fonctionnement restreignant leurs marges d’initiatives, focalisation sur les seuls objectifs économiques et quantitatifs, etc.

Le paradigme du « servant leadership » offre une approche très différente du leadership en inversant le rapport de communication entre les différentes parties prenantes

Opposant la décentralisation des décisions et un processus de décisions participatifs, à la conformité et un manque de critiques à l‘égard des directives du sommet de la hiérarchie, par crainte de ses réactions.

Certains « managers-leaders » intelligents et responsables commencent à prendre conscience que ces modes traditionnels de management des hommes doivent profondément évoluer. Ils comprennent qu’ils réaliseront d’autant mieux leurs objectifs stratégiques qu’ils sauront être plus attentifs aux hommes et à leur environnement. Aussi leur apparaît-il nécessaire « d’humaniser » davantage les pratiques de management des hommes par davantage d’écoute et de dialogue, par la création d’un climat de confiance, par davantage de délégation et de responsabilisation, par l’encouragement à la prise d’initiative et aux idées créatives, etc.

Certains ont été plus loin en mettant en avant le principe d’une vraie responsabilité des responsables hiérarchiques en matière de service vis-à-vis de leurs collaborateurs. Ils se sont fait l’avocat d’une sorte de hiérarchie à l’envers qui implique de « renverser la pyramide » et qui a prouvé son efficacité opérationnelle, comme l’a montré l’expérience de SAS dans les années 80 !

Se mettre au service de… est assurément une épopée

Robert Greenleaf donne le conseil suivant « Mon conseil est que toute personne qui entreprend un voyage pour se mettre au service des autres, doit apprendre que le voyage est, par nécessité, un long, long voyage. Et qu’au cours de ce voyage, il y aura des réussites, mais aussi beaucoup d’erreurs, de maladresses et de fautes commises ! »

Greenleaf critique une croyance la notion d’homme providentiel qui redresse l’entreprise par son génie. Il remet en cause la notion du leader-héros, sachant surmonter l’adversité de situations difficiles pour devenir une sorte de « sauveur » de l’organisation au profit d’une organisation apprenante qui s’appuie sur les compétences clefs des hommes constituants l’équipe.

Au contraire explique-t-il, un « manager-leader » qui se considère d’abord comme un « serviteur » de son organisation et de ses troupes va jouer un autre rôle et adopter des attitudes et comportements complètement différents et plus efficaces que ceux d’un manager traditionnel. Le « servant-leader » écoute- questionne- transforme pour que les personnes au cœur de l’action, des problèmes qu’ils soient organisationnels prennent leur responsabilité, et soient libres de mettre en place les solutions adaptées.

Servant Leader et management 3.0

La notion est reprise par les équipes Agiles, dans les années 2000, avec notamment la notion de leader jardinier . ce dernier relève le défi d’une entreprise plus réactive, avec une capacité d’adaptation plus grande, favorisant ainsi le Time-to-market.

L’organisation Agile se doit de

  • Favoriser l’innovation
  • Être à l’écoute des signaux faibles
  • Libérer les potentiels de chacun
  • Répondre à des demandes de plus en plus complexes et variées
  • Favoriser l’épanouissement professionnel et la QVT
  • Embrasser les enjeux sociétaux
  • Faire face à la complexité et à une concurrence accrue
  • Accroitre la motivation et donner du sens à l’action
  • Mobiliser les nouvelles générations
  • Faire face aux nouveaux enjeux économiques des entreprises

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