La capacité d’intégration de la voix des clients a joué un rôle crucial dans la création d’une e-réputation robuste pour PSA, désormais partie intégrante de Stellantis, le premier producteur automobile mondial.
En tant que coach papillon, j’ai eu la chance de participer à la transformation digitale de l’entreprise pendant 7 mois. Dans cette aventure, l’agilité est devenue bien plus qu’un simple effet de mode ; elle a été l’occasion de se transformer et de remettre en question la marque vis-à-vis de ses clients.
L’entreprise s’est recentrée sur son savoir-faire, plaçant le client au cœur de son ADN. Les chaînes de production ont évolué pour devenir des fournisseurs de services, intégrant totalement la culture client dans toutes les concessions de la marque. Cela a été rendu possible grâce à une segmentation stratégique du marché, permettant d’identifier les profils des clients cibles et de s’adresser à eux de manière personnalisée.
Un projet marquant, baptisé « eDealer, » a été mis en place pour établir un contact direct avec les concessionnaires, les considérant eux-mêmes comme des clients de la marque.
Cette démarche a permis de mieux gérer les stocks, d’optimiser les offres promotionnelles et d’identifier les synergies entre les marques. PSA est devenu un fournisseur de services et de solutions de mobilité innovantes, s’appuyant sur une approche centrée sur le client, inspirante pour l’ensemble de l’entreprise.
Les premiers pas vers cette transformation ont nécessité une compréhension commune de la segmentation client, un Lean Canvas pour expérimenter les premiers produits, une gouvernance Agile et un Business Plan rédigé en mode Agile. Au fil du temps, le constructeur automobile a réussi à rationaliser le parcours client dans ses points de vente, améliorant ainsi la qualité de l’accueil.
La centralisation des projets de transformation a permis une mise en concurrence des différentes concessions en suivant un parcours client identique. Les clients peuvent exprimer leur niveau de satisfaction, contribuant à la construction d’une réputation positive.
La plateforme Inside Board a été déployée pour suivre la progression de la satisfaction client dans tout le groupe, favorisant la compétition amicale entre les équipes et renforçant l’engagement des collaborateurs dans la transformation.
Avec cette approche axée sur l’intégration de la voix des clients et l’agilité, PSA, désormais Stellantis, s’est érigé en leader mondial de l’industrie automobile tout en maintenant sa position de précurseur dans la transformation digitale multi-canal. Cette success-story témoigne de la puissance de l’intégration de la voix des clients pour créer une e-réputation solide et durable.
Loin d’être pour eux, un effet de mode. Agile était une opportunité de se transformer et de challenger leur marque auprès de leurs clients. L’ entreprise reste centrée sur son savoir-faire. La technique est au service des processus et des métiers –Business driven.
Les chaînes de production ont peu à peu laissé une grande place au Client, jusqu’à transformer leur ADN de constructeur en fournisseur de services. La culture client est maintenant totalement intégrée et le parcours client facilité dans toutes les concessions de la marque Stellantis.
Cet article est un retour-arrière sur les projets émergeants à l’époque où je les accompagnais, totalement mature et opérationnel aujourd’hui. C’est un flash back entre 2016 et 2021.
La segmentation client
Segmenter son marché permet d’identifier le profil des consommateurs-clients cibles. Le marché est organisé en sous-segment : un produit visé =un type de client.
Une segmentation stratégique permet de cibler la tranche de consommateurs potentiellement intéressés par le produit et de se positionner sur ces marchés particuliers. Il est donc important de connaître sa cible. Se dire client centrique n’a de sens que lorsque sa cible est identifié.
Dans le cadre des projets que j’ai accompagné chez PSA, cette démarche était essentielle car le premier client que l’on a en tête est le conducteur de la voiture. S’il en est le destinataire final, au démarrage du projet Culture Client, cette cible ne pouvait pas être atteinte. Le conducteur est client d’une concession qui représente la marque.
Le projet eDealer
Le concessionnaire est vu comme client de la marque.
En dialoguant avec les concessionnaires, PSA entre en contact direct avec le service après-vente. Le site internet rompt ainsi la tradition du site informatif en offrant à ses concessionnaires un véritable site e-commerce.
Les offres promotionnelles se font donc sur les produits choisis par les différents concessionnaires eux-mêmes, tout comme le type d’opération mis en place ! L’objectif est ainsi de mieux gérer la rotation et le vieillissement des stocks, tout en identifiant les synergies entre les marques.
La marque Peugeot, suivi par Citroën sont précurseurs d’un changement de stratégie majeure : être fournisseur de services et de solutions de mobilités innovantes. PSA a pour cela tourné tous ses efforts vers ses clients qu’ils soient partenaires, fournisseurs, distributeurs, concessionnaires, ou clients internes et réussi à ancrer une démarche culture client, inspirante.
Customer share
Nos premiers pas ont été de comprendre la démarche agile, de s’aligner sur nos attendus en terme de CRM, et de déterminer qui étaient nos clients:
- Le projet est organisation Centric et les clients sont les Marques PSA.
Nos premières livraisons :
- Une compréhension commune de la segmentation client
- Un Lean Canvas avec un premier produit à expérimenter
- Une vision partagée sur une première page de magazine
- Un RACI des personnes imbriquées dans le projet
- Une gouvernance Agile géré par le Business
- Une gestion des décisions : Decision board
Le Business Plan est écris en mode Agile (Lean Start up) et les premières actions sont gérées dans un backlog stratégique. Quelques mois plus tard, le constructeur automobile a réussi à rationaliser ce parcours client dans ses points de vente et améliorer la qualité de l’accueil à l’arrivée.
Une gouvernance Agile est également mise en place afin de suivre l’ensemble des projets de transformation du groupe et assurer un minimum de budget à ces expérimentations.
La rationalisation des outils SI
Afin de suivre la progression de la satisfaction client de manière identique dans tout le groupe, PSA opte pour un outils de gestion des projets de transformation : Inside Board qui est déployé pour l’ensemble des marques du groupe.
La plateforme permet de suivre l’engagement des collaborateurs dans la transformation en mesurant et en partageant les résultats individuels et collectifs. et en favorisant la compétition amicale entre les équipes en gamifiant le processus d’apprentissage.
Les programmes d’améliorations de la qualité de service clients, les parcours consommateurs, et la collaboration entre les concessionnaires sont regroupés et connectées à la même plateforme.
La planification des rendez-vous permet d’assurer un service clients de qualité et de gérer les effectifs afin de garantir la qualité de l’accueil au Client.
La centralisation des projets de transformations permet également de mettre en concurrence les différentes concessions grâce à un suivi identique du parcours client. Les indicateurs d’une concession à l’autre sont identiques, la définition du parcours client est la même dans chaque concession.
Les clients peuvent également exprimer leur niveau de satisfaction et recommander une concession donnée, tout comme ils le feraient pour un restaurant sur Tripadvisor….
Retour d’expérience : de la collecte de la donnée à l’intégration des parcours multi-canaux
En tant que Squad Voices, notre équipe a été mise en place dans le cadre de notre stratégie d’écoute et d’intégration de la voix du client dans un environnement agile. Notre mission consiste à recueillir, analyser et intégrer les feedbacks et les réclamations des clients pour améliorer continuellement leur expérience.
La première étape de notre parcours a été de mettre en place des canaux de collecte diversifiés pour interagir avec nos clients.
Nous avons instauré des sondages en ligne, des boîtes de réception dédiées, des chatbots interactifs sur notre site web et avons été actifs sur les réseaux sociaux pour encourager les clients à partager leurs commentaires. Cette diversification nous a permis de toucher un large éventail de clients, en récoltant des informations précieuses sur leurs besoins, leurs préférences et leurs frustrations.
Une fois les données recueillies, notre équipe s’est engagée dans une analyse approfondie. Grâce à des outils d’analyse avancée, nous avons pu extraire des insights pertinents et des indicateurs de satisfaction client. Nous avons identifié des tendances, des problèmes récurrents, et des opportunités d’amélioration. Cette phase d’analyse nous a permis de prendre des décisions éclairées quant aux actions à entreprendre pour répondre aux attentes de nos clients.
L’intégration agile des feedbacks a été un défi que notre équipe a rapidement relevé.
Nous avons créé un canal de communication transparent avec les parties prenantes concernées, y compris les équipes opérationnelles et les intégrateurs des parcours multi-canaux. Grâce à des réunions régulières et des échanges fluides, nous avons pu intégrer rapidement les feedbacks dans les processus et les parcours client. Cette agilité nous a permis de mettre en œuvre des améliorations continues et de répondre rapidement aux évolutions des besoins clients.
La collaboration interfonctionnelle a été au cœur de notre succès. En travaillant étroitement avec les autres équipes de l’entreprise, nous avons pu sensibiliser sur l’importance de la voix du client et l’intégrer dans les prises de décision à tous les niveaux. Cette synergie a renforcé notre impact et a favorisé une culture centrée sur le client au sein de l’organisation.
La formation continue a été un élément essentiel de notre parcours. Nous avons veillé à ce que notre équipe reste constamment informée sur les meilleures pratiques de gestion de la voix du client. Cela nous a permis de rester à la pointe des nouvelles tendances et de continuer à améliorer nos processus d’écoute et d’intégration.
Aujourd’hui, notre équipe continue de jouer un rôle clé dans l’intégration des parcours multi-canaux. Grâce à notre approche centrée sur le client, nous avons réussi à améliorer l’expérience globale de nos clients et à renforcer notre réputation en tant qu’entreprise axée sur l’écoute et la satisfaction client. Nous sommes fiers de contribuer à la réussite de notre entreprise et sommes déterminés à poursuivre cette voie d’excellence dans notre mission d’écoute et d’intégration de la voix du client.
PSA avec Stellantis poursuit son intégration avec le regroupement de 14 marques et devient le premier producteur automobile mondial et, maintient sa place de précurseur en terme d’entreprise digitale multi-canal.