Hier, lors d’une session de formation que je donnais, dédiée à l’application du cadre SCRUM, émergea un dialogue sur la posture du scrum master, facilitateur-coach. Alors que nous explorions les fondements agiles et le management sans commandement, une voix s’éleva dans la pièce :
« Oui, je veux bien aider, faciliter, supprimer les obstacles. Mais que faire face à un mur d’obstination : je ne le ferai pas ! On ne peux pas dire que l’on fera pas. Ce n’est pas une réponse. C’est obligatoire. Alors, ils doivent le faire ! »
Ces mots, empreints de frustration, exprimaient la perplexe confrontation avec une réalité récalcitrante au changement.
C’était comme si les fondements agiles, axés sur l’adaptation et la collaboration, se heurtaient à un mur fait d’obligations perçues comme immuables. C’était le conflit entre la flexibilité de l’approche et la résistance face à ce qui semblait être une certitude immuable.
Cette scène illustrait parfaitement la tension entre les principes agiles prônant l’expérimentation et l’adaptation, et les croyances profondément ancrées dans la nécessité de conformité absolue aux règles établies.
Au-delà des théories et des méthodologies, cette discussion mettait en lumière une réalité souvent négligée : la collision entre les idéaux agiles et les réalités concrètes du quotidien professionnel.
Mais au sein de cette tension émergeait aussi une opportunité, une invitation à repenser les dogmes établis, à explorer les motivations profondes qui sous-tendent nos actions et nos réactions face au changement.
C’était un moment de vérité, où les fondements de l’empirisme agile rencontraient les barrières de la résistance humaine au changement. Cependant, c’était également une étape cruciale pour repenser nos réponses habituelles, et peut-être, trouver des chemins novateurs pour embrasser la flexibilité et la collaboration au sein des équipes.
C’était là, dans cette confrontation entre l’empirisme et l’obligation, que se dessinait le défi fascinant du management sans commandement, invitant chacun à repenser, à explorer et à grandir au-delà des frontières de la conformité rigide.
Quelles sont les limites du management stratégique basée sur la hiérarchie et les ordres donnés du haut vers le bas ? Quelles sont les caractéristiques clés d’un manager qui adopte une approche de « Manager sans commander » ?
Quels sont les avantages pour les organisations de mettre en place une approche de management sans commander ?
Les employés d’aujourd’hui ont besoin de motivation, d’autonomie et de responsabilité pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Dans cet article, nous allons explorer le concept de « Manager sans commander » et examiner comment les leaders peuvent adopter une approche inspirante pour obtenir des résultats exceptionnels.
Manager sans commander de quoi parlons nous ?
Lorsque l’on parle de « manager sans commander », on fait référence à un style de gestion ou de leadership qui repose davantage sur l’influence, la collaboration, et la coordination plutôt que sur l’autorité formelle et la prise de décisions unilatérales.
Cela signifie que le manager exerce son rôle sans adopter une approche autoritaire où les ordres sont donnés et exécutés, mais plutôt en favorisant un environnement où les membres de l’équipe sont impliqués, motivés et encouragés à contribuer de manière active et autonome.
Voici quelques éléments qui caractérisent le concept de « manager sans commander » :
- Leadership participatif : Le manager encourage la participation active des membres de l’équipe dans la prise de décisions et la résolution des problèmes. Les idées et les suggestions de chacun sont valorisées et prises en considération.
- Facilitation et soutien : Plutôt que de dicter des ordres, le manager agit en tant que facilitateur, fournissant aux membres de l’équipe les ressources, les informations et le soutien nécessaires pour accomplir leurs tâches et atteindre leurs objectifs.
- Communication transparente : Le manager favorise une communication ouverte et transparente au sein de l’équipe. Il partage des informations pertinentes, communique la vision et les objectifs de l’organisation, et encourage le partage d’idées et de feedback.
- Responsabilisation et autonomie : Les membres de l’équipe sont responsabilisés pour leurs actions et résultats, et ils ont l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans leur domaine d’activité. Le manager les guide et les soutient, mais leur donne aussi la confiance nécessaire pour agir de manière indépendante.
- Encouragement du développement personnel et professionnel : Le manager encourage le développement des compétences et des talents individuels des membres de l’équipe, les aidant à atteindre leurs objectifs personnels tout en contribuant aux objectifs de l’équipe et de l’organisation.
Dans un environnement où le manager ne « commande » pas au sens traditionnel, le leadership se base sur l’inspiration, la collaboration et la confiance mutuelle.
Cela peut conduire à une culture d’entreprise plus positive, à une plus grande créativité et à une meilleure rétention des employés.
Créer l’émergence en utilisant le coaching de pairs, ou le co-developpement.
Le 20 ème siècle nous a fait traverser 4 modèles managériaux conventionnels : le management autocratique, le management paternaliste, le management délégatif et le management démocratique. A chacun de ces … Continuer la lecture de « Delegation Poker, modèles managériaux et leadership »
Une idée pour faire émerger l’engagement collectif :
La théorie des ancres de carrière, développée par Edgar Schein, est un outil permettant aux entreprises de mieux comprendre les attentes individuelles des salariés et ainsi améliorer leur bien-être et … Pourquoi repenser notre management traditionnel ?
Le management traditionnel doit être repensé pour plusieurs raisons.
Tout d’abord, l’ère numérique a engendré des changements rapides et constants dans l’industrie, ce qui rend les méthodes de gestion traditionnelles inefficaces et inadaptées. Les structures hiérarchiques et le concept de commandement et contrôle ne permettent pas de faire face à ces mutations rapides et aux défis qu’elles impliquent.
Ensuite, les besoins et les attentes des employés ont évolué. Les nouvelles générations de travailleurs recherchent davantage de flexibilité, d’autonomie et de sens dans leur travail. Les approches traditionnelles basées sur l’autorité et les ordres donnés par les supérieurs ne favorisent pas l’engagement et la motivation des employés.
Comment un leadership inspirant favorise-t-il l’émergence d’une intelligence collective productive ?
En valorisant les différentes ancres de carrière au sein de l’équipe, en encourageant l’autonomie, la collaboration et le partage d’informations, des éléments clés pour stimuler l’intelligence collective.
Quel impact cela a-t-il sur la performance et le succès de l’équipe dans un monde professionnel en constante évolution ?
Cela renforce l’engagement et la productivité de l’équipe, créant une synergie entre les aspirations individuelles et les objectifs collectifs, soutenue par un leadership visionnaire et inspirant.
Cette évolution nécessite une amélioration de l’efficacité des opérations et des interactions entre les membres de l’équipe sur le terrain.
Donner du sens
L’idée de (re)mettre du sens dans la communication des entreprises, à la fois en interne et en externe.
Le sens peut revêtir plusieurs dimensions :
- le « bon sens » qui encourage à poser des questions pertinentes et à éviter les jugements hâtifs,
- l’orientation que l’on choisit de suivre, la signification sous-jacente aux propos et aux actions,
- ainsi que les différentes perceptions sensorielles de notre environnement en (ré)habilitant une intuition profonde qui va au-delà des analyses.
Le sens, souvent oublié dans les entreprises, est identifié comme un élément crucial pour l’efficacité et le bien-être au travail.
Les étapes pour renouer avec le sens en entreprise :
- Trouver en prenant conscience de ce qui a du sens et des valeurs,
- Prouver en partageant cette vision de manière émotionnelle à travers le discours et les preuves narratives,
- et Éprouver en permettant aux individus de vivre cette vision à travers l’expérience concrète.
L’approche est pragmatique et cherche à toucher l’âme profonde des individus, respectant leur unicité et singularité, et mettant en lumière leur aura. Le sens est vu comme ce qui rend une entreprise unique, en accord avec les concepts de Jung sur la personnalité.
Le processus de « sensemaking« , c’est-à-dire la façon dont les dirigeants s’engagent et influencent, joue un rôle crucial dans ces interactions (Maitlis, 2005). Le « sensemaking » est une activité organisationnelle importante qui guide les décisions stratégiques et les processus de changement au sein d’une organisation.
Ce modèle de « sensemaking » peut également être appliqué au niveau individuel pour aider à construire l’identité d’un individu au sein d’une organisation. Au niveau de l’organisation, il permet de préserver l’image de l’entité et de faire face à des événements perturbateurs tels que des crises qui peuvent affecter son fonctionnement (Weick, 1978).
Dans des environnements dynamiques et incertains, où la quête de sens est essentielle et représente un défi, la théorie du « sensemaking » prend une nouvelle dimension. Elle est indispensable pour comprendre et mettre en œuvre une action collective des individus (Weick, 1995).
Vers un leadership responsable et autonome : Les clés d’un succès durable
De plus, la nature du travail a changé. De nombreuses tâches routinières sont maintenant automatisées, ce qui signifie que les managers doivent se concentrer davantage sur des aspects tels que la créativité, l’innovation et la coordination des équipes.
En repensant le management traditionnel, il est possible d’adopter des approches plus agiles et adaptatives, qui favorisent la collaboration, la prise d’initiative et l’autonomie des employés. Cela permet de mieux répondre aux défis de l’industrie en perpétuelle évolution et d’exploiter pleinement le potentiel des membres de l’organisation.
L’agilité vise à développer la motivation intrinsèque des équipes, c’est-à-dire leur quête de sens dans leurs activités. Il revient aux individus eux-mêmes de trouver leur propre motivation intrinsèque, et non plus au manager. Cependant, le rôle du manager est de maintenir les conditions favorables pour que chaque membre de l’équipe conserve sa motivation et développe un modèle de qualité au travail.
Ces leaders sont ceux qui mettent l’accent sur l’autonomie et la responsabilisation des individus.
Notre monde a désespérément besoin de vrais leaders qui se soucient réellement des gens et qui s’engagent à créer un avenir meilleur pour nous tous. Ils comprennent l’importance des valeurs fondamentales et des compétences clés nécessaires pour un leadership inspirant.
ReSPect, Santé et innovation #4, le mag “ « L’empathie, c’est tendre la main à celui qui est dans le trou. Ce n’est pas sauter dedans pour l’aider à remonter. » ¨ … Continuer la lecture de « Santé mentale au travail, soyez empathique »
Ces leaders sont capables de créer une vision partagée et de la communiquer de manière inspirante. Ils écoutent activement leur équipe, favorisent la communication ouverte et transparente, et encouragent la collaboration et l’innovation. Ils jouent le rôle de coach et de mentor, offrant soutien et autonomie à leurs collaborateurs pour prendre des décisions et se développer professionnellement.
En adoptant une approche de « Manager sans commander », ces leaders améliorent l’engagement des employés, augmentent la productivité de l’organisation et favorisent l’innovation. Ils contribuent au développement des compétences et à la rétention des talents, tout en créant un environnement de travail où la communication et la collaboration sont valorisées. De plus, en réduisant le stress lié au micromanagement, ils permettent aux employés de s’épanouir tant sur le plan professionnel que personnel.
En adoptant une approche de « Manager sans commander », ces leaders améliorent l’engagement des employés, augmentent la productivité de l’organisation et favorisent l’innovation. Ils contribuent au développement des compétences et à la rétention des talents, tout en créant un environnement de travail où la communication et la collaboration sont valorisées. De plus, en réduisant le stress lié au micromanagement, ils permettent aux employés de s’épanouir tant sur le plan professionnel que personnel.
Les limites de la gestion traditionnelle La gestion traditionnelle repose souvent sur un modèle hiérarchique où les ordres sont donnés du haut vers le bas.
Robert Blake et Jane Mouton, qui, en 1955, ont créé une grille managériale afin de déterminer les caractéristiques des leaders qui réussissent. Le management autocratique y trouve naturellement sa place. Styles … Continuer la lecture de « Le management autocratique, c’est quoi ? »
Cependant, cette approche présente des limites. Les employés peuvent se sentir démotivés, dépourvus de responsabilités et peu engagés. Les décisions prises par les managers sont souvent basées sur des informations limitées, ce qui peut entraîner des erreurs et une inefficacité.
Il est important de noter que toutes les organisations et les situations peuvent être différentes, et certains managers peuvent utiliser des éléments du management autocratique de manière temporaire et adaptée. Cependant, de manière générale, l’expérience du management autocratique peut avoir des conséquences néfastes sur la motivation, l’engagement et le bien-être des employés, ainsi que sur la performance et l’adaptabilité de l’organisation.
Un rapide retour d’expérience sur les conséquences d’une culture autocratique, orientée production en lieu et place d’une culture client. FacebookTweetPinLinkedInle management autocratique peut mettre en évidence certains aspects négatifs de cette approche :
- Manque de participation et d’engagement des employés : Lorsque les employés ne sont pas impliqués dans la prise de décision et qu’ils ont peu de marge de manœuvre pour exprimer leurs idées et leurs suggestions, cela peut entraîner un manque d’engagement et de motivation. Les employés peuvent se sentir dévalorisés, peu écoutés et moins investis dans leur travail.
- Frein à la créativité et à l’innovation : Le management autocratique limite souvent la liberté d’expression et décourage les employés à proposer de nouvelles idées ou à prendre des initiatives. Cela peut entraver le potentiel créatif et innovant de l’organisation, en limitant les perspectives et les contributions diverses des membres de l’équipe.
- Climat de peur et de méfiance : Lorsque les employés sont soumis à un management autocratique, ils peuvent se sentir constamment surveillés et jugés. Cela crée un climat de peur, où les erreurs sont sévèrement sanctionnées et où la confiance entre les employés et le manager est altérée. Cette méfiance peut affecter les relations de travail et la collaboration au sein de l’équipe.
- Épuisement et turnover élevé : Le management autocratique peut générer un niveau élevé de stress et de pression sur les employés, en raison de la supervision constante et du contrôle strict exercés par le manager. Cela peut entraîner un épuisement professionnel et une augmentation du turnover, les employés cherchant des environnements de travail plus autonomes et plus épanouissants.
- Rigidité et difficulté d’adaptation : Dans un management autocratique, les décisions sont souvent prises de manière unilatérale et peu ouvertes au changement. Cela peut rendre l’organisation moins agile et moins capable de s’adapter rapidement aux évolutions du marché ou aux nouvelles opportunités. Les processus de prise de décision peuvent devenir lents et inefficaces, ce qui peut nuire à la compétitivité de l’entreprise.
Je vous partage ici un retour d’expérience sur ce statu quo que l’on observe en France dès lors que l’on parle de changement, d’anticipation… de nouvelles technologies ou de nouvelles … Continuer la lecture de « Quel état d’esprit pour nos décideurs ? »
Voici quelques caractéristiques clés de l’état d’esprit des décideurs :
- Vision et objectifs clairs : Les décideurs doivent avoir une vision claire de ce qu’ils veulent accomplir et des objectifs à atteindre. Cela leur permet de définir une direction et de mobiliser les ressources nécessaires pour y parvenir.
- Adaptabilité et flexibilité : Dans un environnement en constante évolution, les décideurs doivent être prêts à s’adapter rapidement aux nouvelles circonstances et à ajuster leur stratégie en conséquence. La flexibilité est essentielle pour faire face aux défis et saisir les opportunités.
- Résilience face à l’adversité : Les décideurs doivent être capables de faire face aux revers et aux obstacles sans perdre de vue leurs objectifs. Ils doivent être résilients, persévérants et capables de rebondir après des échecs ou des difficultés.
- Créativité et innovation : Les décideurs doivent encourager la créativité et l’innovation au sein de leur organisation. Ils doivent être ouverts aux nouvelles idées, favoriser un environnement propice à la collaboration et à l’expérimentation, et être prêts à prendre des risques calculés.
- Leadership inspirant : Les décideurs doivent être de bons leaders, capables d’inspirer et de motiver leur équipe. Ils doivent communiquer efficacement, créer un climat de confiance et encourager l’engagement des collaborateurs.
- Mentalité orientée solutions : Plutôt que de se concentrer sur les problèmes, les décideurs doivent adopter une mentalité orientée solutions. Ils doivent chercher activement des moyens de surmonter les obstacles, de tirer parti des opportunités et de trouver des alternatives efficaces.
- Collaboration et partenariats : Les décideurs doivent être prêts à collaborer avec d’autres acteurs, que ce soit au sein de leur organisation, avec d’autres entreprises ou avec des parties prenantes externes. Les partenariats stratégiques peuvent renforcer les capacités et les ressources disponibles pour relever les défis.
Un manager qui adopte une approche de « Manager sans commander » est généralement axé sur un leadership inspirant et axé sur les individus. Voici quelques-unes des caractéristiques clés que l’on peut associer à ce type de manager :
- Vision partagée : Un manager sans commander a une vision claire de l’objectif à atteindre et est capable de la communiquer de manière à inspirer et à mobiliser les membres de son équipe. Il travaille à établir une vision commune et à aligner les efforts de l’équipe vers cette vision.
- Ecoute active : Ce type de manager est un auditeur attentif. Il prête une oreille bienveillante aux préoccupations, aux idées et aux suggestions de son équipe. Il encourage le partage ouvert d’opinions et de perspectives, favorisant ainsi un environnement de travail inclusif et collaboratif.
- Empathie : Le manager sans commander fait preuve d’empathie en comprenant et en considérant les émotions, les besoins et les motivations de ses collaborateurs. Il se met à leur place et cherche à créer un environnement de travail positif et favorable à leur épanouissement.
- Coaching et développement : Au lieu de donner des ordres, ce type de manager joue un rôle de coach et de mentor pour son équipe. Il encourage le développement des compétences, offre des conseils et des ressources, et favorise l’apprentissage continu. Il est également disposé à déléguer des responsabilités et à donner à ses collaborateurs l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions.
- Communication transparente : Un manager sans commander privilégie la communication ouverte et transparente. Il partage activement des informations pertinentes avec son équipe, veille à ce que les objectifs, les attentes et les feedbacks soient clairs, et encourage le dialogue et la collaboration au sein de l’équipe.
- Reconnaissance et valorisation : Ce type de manager reconnaît et valorise les contributions et les réalisations de ses collaborateurs. Il encourage un environnement de reconnaissance mutuelle, où les efforts et les succès de chacun sont célébrés.
- Autonomie et responsabilisation : Un manager sans commander donne à ses collaborateurs une certaine autonomie et les responsabilise dans leurs tâches et leurs projets. Il encourage la prise d’initiative et la créativité, tout en offrant un soutien et des ressources si nécessaire.
- Gestion des conflits : Plutôt que de simplement donner des directives, ce type de manager aborde les conflits et les problèmes au sein de l’équipe de manière constructive. Il favorise la résolution collaborative des conflits et encourage le dialogue ouvert pour parvenir à des solutions mutuellement bénéfiques.
Ces caractéristiques clés aident un manager à adopter une approche de « Manager sans commander » qui favorise un leadership inspirant, l’autonomisation des individus et la création d’une culture d’équipe solide et collaborative.
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La mise en place d’une approche de management sans commander peut présenter plusieurs avantages pour les organisations. Voici quelques-uns des bénéfices tangibles associés à cette approche :
- Amélioration de l’engagement des employés : En adoptant une approche de management sans commander, les employés se sentent plus valorisés et impliqués dans leur travail. Ils sont encouragés à prendre des initiatives, à contribuer avec leurs idées et à se responsabiliser dans leurs tâches. Cela peut entraîner une augmentation de l’engagement des employés, les incitant à donner le meilleur d’eux-mêmes et à s’investir davantage dans les objectifs de l’organisation.
- Augmentation de la productivité : Lorsque les employés se sentent autonomes et responsabilisés, ils sont plus motivés à accomplir leurs tâches de manière efficace et efficiente. Ils ont le sentiment d’avoir un réel impact sur les résultats de l’organisation et sont donc plus susceptibles de donner le meilleur d’eux-mêmes. Cette augmentation de la motivation et de l’implication peut se traduire par une amélioration de la productivité globale de l’organisation.
- Encouragement de l’innovation : Une approche de management sans commander favorise la créativité et l’innovation au sein de l’organisation. En donnant aux employés une plus grande autonomie pour proposer de nouvelles idées et solutions, on favorise la diversité des perspectives et l’émergence de nouvelles approches. Les employés se sentent encouragés à penser de manière créative et à prendre des risques calculés, ce qui peut conduire à des innovations significatives pour l’organisation.
- Développement des compétences et de la rétention des talents : Lorsque les employés sont responsabilisés et encouragés à se développer professionnellement, ils ont davantage l’opportunité d’acquérir de nouvelles compétences et de progresser dans leur carrière. Cela contribue à leur satisfaction au travail et à leur fidélisation dans l’organisation. Les employés ont tendance à rester plus longtemps au sein d’une entreprise qui valorise leur autonomie, qui favorise leur développement et qui leur offre des perspectives d’évolution.
- Amélioration de la communication et de la collaboration : Une approche de management sans commander favorise une communication ouverte, transparente et basée sur l’échange d’idées. Les employés sont encouragés à exprimer leurs opinions, à partager leurs connaissances et à collaborer avec leurs collègues. Cela peut renforcer la cohésion d’équipe, favoriser la résolution collective des problèmes et améliorer l’efficacité des processus de travail.
- Réduction du stress et de la micromanagement : Lorsque les employés se sentent autonomes dans leur travail et qu’ils ont confiance dans leur capacité à prendre des décisions, cela réduit le stress lié à la surveillance constante ou au contrôle excessif de la part des managers. Les employés se sentent plus libres de travailler de manière autonome, ce qui peut contribuer à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
En résumé, une approche de management sans commander peut générer des bénéfices significatifs pour les organisations en termes d’engagement des employés, de productivité, d’innovation, de développement des compétences, de rétention des talents, de communication et de collaboration améliorées, ainsi que de réduction du stress et du micromanagement.
En adoptant cette approche, les organisations peuvent créer un environnement de travail inspirant, où les employés se sentent valorisés, responsabilisés et motivés à contribuer activement aux objectifs communs de l’entreprise. Cela peut conduire à une performance globale accrue et à une culture d’entreprise positive et dynamique.
« Manager sans commander » c’est l’art du self-management
Le self-management, ou autogestion, est un concept qui met l’accent sur l’autonomie et la responsabilisation des individus dans un environnement de travail. Au lieu d’une structure traditionnelle de commandement et de contrôle, le self-management encourage les employés à prendre des décisions, à s’organiser et à collaborer de manière autonome pour atteindre les objectifs fixés.
Voici quelques aspects clés du self-management :
- Autonomie et responsabilité : Les employés sont encouragés à prendre des décisions et à être responsables de leurs actions. Ils ont la liberté d’organiser leur travail, de fixer leurs propres objectifs et d’adopter des approches créatives pour les atteindre.
- Prise de décision participative : Le self-management favorise la participation des employés à la prise de décision. Les décisions importantes sont prises collectivement, en impliquant les personnes concernées, ce qui favorise un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée.
- Collaboration et travail d’équipe : Le self-management encourage la collaboration et la coopération entre les membres de l’équipe. Les employés sont encouragés à partager leurs connaissances, à se soutenir mutuellement et à travailler ensemble pour résoudre les problèmes et atteindre les objectifs communs.
- Communication transparente : Une communication ouverte et transparente est essentielle dans un environnement de self-management. Les informations sont partagées de manière accessible et les canaux de communication sont favorisés pour que tous les membres de l’équipe soient informés et impliqués.
- Développement des compétences : Le self-management offre aux employés l’opportunité de développer une large gamme de compétences. En étant responsables de leur propre croissance professionnelle, les employés sont encouragés à rechercher des opportunités d’apprentissage et de développement, ce qui peut conduire à une plus grande satisfaction au travail.
- Évaluation et feedback continu : Dans un environnement de self-management, l’évaluation et le feedback ne sont pas réservés à des moments spécifiques, mais sont un processus continu. Les employés sont encouragés à s’évaluer mutuellement, à partager leurs réflexions et à fournir des commentaires constructifs pour faciliter l’amélioration continue.
Ces aspects du self-management favorisent l’autonomie, la responsabilisation et la créativité des employés, tout en contribuant à un environnement de travail plus épanouissant et productif.
Ce qu’il faut retenir
Manager sans commander, Manager autrement, c’est promouvoir l’autonomie et la responsabilisation des équipes opérationnelles. Ce n’est pas une question de philanthropie, mais plutôt une pratique de gestion éprouvée depuis de nombreuses années.
L’autonomie ne signifie en aucun cas un relâchement des efforts. Une autonomie sans direction claire ne mène qu’à de l’agitation et de la confusion. Une direction claire, sans pour autant accorder de l’autonomie, se traduit par un contrôle excessif ou un micromanagement, qui est inapproprié dans les contextes de développement de produits et d’innovation.
Cependant, lorsque vous combinez une direction claire avec une équipe autonome, le véritable potentiel de celle-ci se révèle et elle est capable de trouver des solutions qui n’auraient pas été envisagées initialement.
Il est crucial de ne pas tomber dans le piège d’une agilité superficielle qui se limite à l’adoption d’un cadre Agile, à l’utilisation de post-it, à l’organisation d’événements et à l’adoption d’un jargon agile.
Ces éléments ne suffisent pas pour avoir des équipes réellement autonomes et auto-organisées, capables de livrer des produits de grande valeur et de haute qualité à vos clients.
ll s’agit de donner l’initiative au terrain, à l’individu pour faire émerger une intelligence émotionnelle et collective. Il s’agit en quelque sorte d’une base de connaissance » légitime » propulsée par la pratique, les succès opérationnels et les savoir-faire reconnus par le collectif.
Ces initiatives, souvent en parallèle des organisations, donnent naissance à de nouveaux modèles d’organisations, d’adaptations et de leadership au sein de l’organisation.
En conclusion, il est primordial de comprendre que l’autonomie et la responsabilisation des équipes ne sont pas des concepts philanthropiques, mais des pratiques de gestion éprouvées. Il est nécessaire de trouver un équilibre entre une direction claire et une autonomie réelle pour libérer le potentiel des équipes et offrir des résultats exceptionnels.